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| 2020年04月30日(木) | コロナ禍に考えたこと30・やりすぎ社員の育て方 |
創業110年の鮮魚問屋。問屋業以外に回転寿司や居酒屋など次々と革新を生み続けている老舗企業の4代目社長は、新たな事業をどんどん社員に任せています。そのとき、決まって次のように声がけします。「やってみろ。お前の失敗は俺が面倒見てやるから」。なんて温かく、人を勇気づける言葉なんでしょう。挑戦するとき、何か一つでも保証があると（仮それが空手形でも）本当にありがたいですね。これは、Googleが創造性発揮のために、何が欠かせないのかを研究し、最も欠かせないこととして発表した心理的安全性そのものですね。社長は「私が『やれ』と言わない限り、枠からはみ出す『やりすぎ社員』は出て来ない」と言います。はみ出し社員を育てるのも社長の仕事ですね。
| 2020年04月29日(水) | コロナ禍で考えたこと29・レゴの失敗に学ぶ（後） |
そこで同社は原点に返ります。それは「子供たちや大人のマニアにレゴを与え、どのように遊ぶかをつぶさに観察し、そこから新商品開発のヒントを得た」のです。例えば、消防車やパトカーレゴの開発者は、消防士の訓練に参加したり、パトカーに同乗させてもらったりして、消防車やパトカーの魅力を再認識したのです。その現場主義が、支持される商品開発に繋がりました。イノベーションを起こすときは、あれもこれも同時多発的にやってはいけません。やることを絞って、徹底的に顧客の立場に立り、経験を共有することが必要ですね。
| 2020年04月28日(火) | コロナ禍で考えたこと28・レゴの失敗の学ぶ（前） |
レゴブロックをご存知ですか？おそらく誰もが遊んだことのあるおもちゃだと思います。レゴは90年代に特許が切れました。そのため類似品が多数登場し、レゴ社は赤字を余儀なくされました。そこで当時の経営者は「イノベーションの７つの真理」に忠実に、７つのイノベーションを起こしました。その７つとは 創造性と多様性に富んだ人材を揃える／ブルーオーシャン市場に進出する／顧客主導型になる／破壊的イノベーションを試みる／オープンイノベーションを推し進める（群衆の知恵に耳を傾ける）／全方位のイノベーションを探る／イノベーション文化を築く です。
しかし、7つ同時に行ったがために、どれも失敗。大赤字に陥ってしまいます。Ｖ字回復のつもりがイノベーションのやり過ぎで会社が更に傾いてしまいます。
| 2020年04月27日(月) | コロナ禍で考えたこと27・素直な心で〜売れない定期預金〜 |
ある金融機関が、60歳以上の高齢者を対象に、定期預金を募集しました。一口30万円で何口でも結構……という内容でしたが、実際に30万円を預けに来た人はゼロ。それどころか｢10口でもいいかな…｣と、300万円を預ける人が多くいました。「定期預金に、たった30万円では恥ずかしい」という恥の文化が働いた結果です。高齢者相手のビジネスは、「恥ずかしくない」気持ちに寄り添うことが肝要です。この事例は、紫色のボトルだと全然売れなかった高齢者向けの化粧品が、色をオレンジに変えたら、飛ぶように売れたのと同じです。彼らの心の中には、太陽が未だ燦燦と輝いているのです。松下幸之助翁は固定概念を捨て事実だけを見ることを「素直な心」と言っています。「おかしいな。こんなはずじゃ」と違和感を覚えたら、自分のアイデアに固執せず事実だけを見つめ直す。ファクトフルネスという本がベストセラーになりましたが固定概念・先入観が私たちの違和感の源です。素直な心が大切ですね。
| 2020年04月26日(日) | コロナ禍に考えたこと26・自分を信じてくれる人を信じる |
NHKの『プロフェッショナル〜仕事の流儀』。ご覧の方も多いでしょう。ではこの番組の第1回のゲストが誰かご存知ですか？正解は、星野リゾートの星野佳路社長です。その中で、実に印象深いシーンがあるので紹介します。星野社長に、司会の茂木健一郎が「日本人はリスクをとることが苦手だという。なぜ、星野さんはそれができるのか？」と質問した時です。事業再生にはリスクが伴うからそこを尋ねたのです。星野社長は次のように応えました。
「リゾートの再生に入っていった時に、そこに遺っている社員は、すごくお客様に喜んでほしいと思っていながら、それを達成する組織にいられなかった『取り残された人』たちなのです」「そこに対して当社が培ってきた組織文化やものの考え方を伝えることで、彼らがやる気を湧き起こして自分たちで自立して再生できリゾートになっていけるなら、私たちにはそれを提供する使命がある」「リゾートや旅館で働くスタッフは、基本的に人間の性格として、お客様に楽しんで喜んでほしいと思っている。私たちはそこを信じるのです」（星野社長の言葉ここまで）
自分を信じてくれる人を人は信じるといいます。経営が思うように行かず自分たちの何がいけないのかもわからず、ただ努力する方向が分からなかっただけの社員。そんな自分たちに対し「この仕事を選んでいる人は利他の心を持っているはず」と根っこの部分を信じる星野社長の言葉に、リゾートの人たちはすべてを自責で考え、気づき、主体性を発揮するのでしょう。「あなたはできる。大丈夫」と信じる気持ちは大切ですね。
| 2020年04月25日(土) | コロナ禍に考えたこと25・行動の優先順位を付ける |
再開が待たれる東京ディズニーリゾート。「あそこはアトラクションではなく人を観に行くところだ」と誰かが言いました。確かに、リピート力の源は、なんと言ってもキャストですね！そんなＴＤＬで徹底されているのがＳＣＳＥの行動指針。
Ｓ＝Safety 安全
Ｃ＝Courtesy 礼儀正しさ、
Ｓ＝Show ショーを演じる
Ｅ＝Efficiency チームワークを発揮し効率を高める
この４つは重要度の順番に並んでいます。キャストはこの考え方に基づき、自分で正しいと思う行動を選択します。例えば……
１）混んでいるときは、Ｅは捨てていい。
２）迷子を連れていくときは、Showを捨ててもいい
（トゥモロウランドのコスチュームでウエスタンランドに行ってもいい）
３）客がわがままでルールを守らない場合は、Ｃを捨ててもいい
（木に登っている人に注意するときなど）
多くの企業の行動指針は羅列されているだけ。でもそれだけだと、Wバインドになって
動けないときがあります。どれも大事だが、「あえて行動に優先順位をつける」。それによって、社員は自分で考えて、自分で判断し今すべきことに集中して行動することができるのです。だから彼（彼女）らをまた見たくなるのでしょうね。
| 2020年04月24日(金) | コロナ禍に考えたこと24・ネガティブリストのある会社 |
「カゴメトマトジュース プレミアム」は原材料はトマトだけ。食塩もなし。開発思想は「自然の美味しさを損なうような技術に頼らず、食の楽しさをお客様に提供する」。まさに「シンプル イズ ベスト」の考え方です。ここでいう「自然の美味しさを損なうような技術」とは、例えば、甘くしたいときに砂糖を入れるような安易なこと。それに頼らないのだから、ものづくりの担当者は「砂糖に頼らずに甘さを出すにはどうしたら良いか」を考え抜くわけです。カゴメは野菜ミックスジュースが得意です。創業期のケチャップと、高度成長時代のトマトジュースで成長した同社ですが、80年代に成長が止まります。それを90年代にブレイクスルーしたのが、「野菜生活100」をはじめとするコンビニで買えるミックスジュースへの進出です。このときの味付けも、自然の美味しさを組み合わせてつくります。「野菜生活100瀬戸内レモンミックス」や「野菜生活100沖縄シークワーサーミックス」などは地場産品との組み合わせた大ヒット商品ですが、その都度地元の農家さんと研究し、「何も足
| 2020年04月23日(木) | コロナ禍で考えたこと23・自分で自分の存在価値を問い直す仮説 |
売上げが伸びることよりも、トマトを研究できていないことを問題視したのでした。これを受けた幹部たちは「自分たちはまだまだトマトの価値をお客様に提供できていないのではないか？」と自問自答します。その中から生まれたのが「自分たちはトマトのストレートな美味しさを伝えていないのではないか」という仮説。そこからこのプレミアムが誕生したのです。常にワンランク上の視点で自問自答する社長の厳しさと、それに応える現場のＮｏ．１企業のプライド。カゴメの理念は「私たちは、自然の恵みと多くの人々との出会いに感謝し、自然生態系と人間性を尊重します」。だからこそ、社長には自分たちの課題が見えて、現場もそれを受けとめたのでしょう。カゴメプレミアム。美味しいです。是非一度飲んでみてください。
| 2020年04月22日(水) | コロナ禍で考えたこと22・第一人者のプライド |
カゴメプレミアムという商品をご存知ですか？原材料名にはなんと「トマト」としか書かれていません。カゴメがなぜ、このようなストレートな商品を作ったのか私には大変疑問でした。そこで工場長にお会いした時に尋ねてみると、工場長は次のようにいいます。「社長の指示だったから」。実は2013年、同社のトマトジュースが空前の売れ行きとなり、店頭からなくなる事態になりました。理由は「トマトには脂肪燃焼成分があり、メタボに効果がある」と京大の研究チームが発表したからです。ただ、この研究はカゴメとは関係のないところで行われたものでした。それを知った社長は「このような研究成果を当社が発信しなかったことを恥じろ」と現場に指摘したのです。ここにNo.1企業の意地がありました。
| 2020年04月21日(火) | コロナ禍に考えたこと21・自分の時間は何時から何時まで？ |
｢あなたの勤務時間は月曜から金曜の8:30〜17:00です。土日曜は休みです。さて、あなたの時間は何時から何時まででしょう？｣。この問は、ある労働組合の委員長が、新入社員研修で毎回投げかける質問です。この問いに、多くの人は「17時以降と土日」と答えます。が、それは間違い。正解は「全部」。勤務時間も全部が自分の時間です。自分を成長させられる時間だし、社会に貢献できる時間です。仕事でもプライベートでも自分が創意工夫を施せば、楽しく幸せな自分の時間になります。時間＝命といいます。彼はこの問いで、毎日を楽しく生きるコツを伝えているのです。
| 2020年04月20日(月) | コロナ禍で考えたこと20・社長を見るな、経営理念を見ろ |
今の理念にどうしても納得できない……理念の勉強をすればするほどそう感じた30代の三代目社長は、父である会長に理念策定の意図を尋ねました。すると会長は「銀行に言われて作ったんだ。お前の好きに変えて構わないよ」。以来、社長は自分なりの想いを込めた新経営理念の策定に取り組みます。社史を調べたり、顧客にインタビューしたり、社員アンケートをとったり、ＳＤＧｓを研究したり……そして、苦心惨憺の末、ついに自分で納得できる理念に辿り着きました。私はこの若き三代目が自分が作った新経営理念とその背景にある社長の想いを幹部社員に伝える場に立ち会いました。そして社長は次のように言いました。「私（社長）を見るな、経営理念を見よ」毎日のように口に出しても、その都度『心から楽しい』と思えるのが経営理念。そう堂々と語れるだけの理念に辿り着いた彼をとてもかっこいいと思いました。
| 2020年04月19日(日) | コロナ禍に考えたこと19・金融機関のお客様目線２ |
2日前に紹介した金融機関の支店長の「お客様目線」の続きです。３択クイズ。この支店では朝礼をどこでやっているでしょう？�� 職員の事務机周辺 �� お客様の待機ロビー ２Fの大きな会議室 もうお分かりですね。正解は�△任后�(金融機関は通常�，把�礼を行います）ロビーに全員で出て朝礼します。そして、朝礼をしながら、全員が店内を見ます。すると氣が付くのです。時計が止まっている／カレンダーがめくられていない／POPが古いまま／掲示物が傾いている／今日の、金利・為替が未更新／パンフや記入用紙がなくなりそう／机上の整理整頓ができていない／書棚に「多重債務者管理簿」があるのが見える。最後のこの言葉は問題でした。管理簿そのものには罪はありません。問題は、「債務者」という呼び方です。病院でも「患者」と呼ばずに「お客様」と呼ぶ時代に、「債務者」とは、いかにも上から目線の言葉です。毎朝のロビーミ―ティングはお客様目線を育む時間なのです。
| 2020年04月18日(土) | コロナ禍で考えたこと18・金融機関支店長のお客様目線 |
朝7時30分。業績優秀なとある金融機関の支店を訪ねました。「是非支店を見せていただきたい」と支店長にお願いしたら「開店前に来なさい」との指示でした。支店長は応接で自ら珈琲を煎れてくれました。その後「さあ、店内をご案内いたします」と席を立ちました。私は支店長について店内をグルグル回るのかな？と思っていました。すると支店長は、ロビーでお客様が座る長いすに腰掛け、私にその隣に座るよう促しました。それから支店長は、そこから見えるものについて説明をし始めました。つまり、お客様と同じ視点に立って、お客様から見えるものの意味について解説してくれたのです。例えば、店内には手作りのPOPが多数ぶら下がっていました。それらはピンク色で統一されていました。支店長は、ピンクを使うと女性客が増えると言いました。同店の近隣には大きな病院があり、医療従事者の多くが同店の大事なお客様でした。職業柄、いくつもの店舗見学をさせて頂いていますが長椅子に座っての案内は後にも先にもこの時だけ。この案内の仕方に、この支店長が常にお客様目線で行動されていることがよくわかりました。
| 2020年04月17日(金) | コロナ禍で考えたこと17・進化する「＋1円」の中身 |
あなたは誰かから10円もらったらどれだけ働きますか？9円分の仕事をして、1円を手元に残しますか？それとも10円分の仕事を頑張りますか？はたまた11円分の仕事をして、１円余分にお返ししますか？「10円いただいたら11円お返ししなさい」は松下幸之助翁の教えです。問題はその「＋1円」が何かということです。その＋1円は、「おまけ」が喜ばれる時代がありました。その次に「サービス」や「情報」が喜ばれる時代が来ました。そして近年は「おもてなし」が喜ばれました。それがコロナ災害でまたまた進化しました。「持続可能な社会をつくること」や「誰かを支えたり、勇気づけること」、「それらを共有できる人とのコミュニティ」になりました。どうやら「何のために」への共感が＋１円になりつつあります。「＋１円」の高度化には競争がなく、技術的な限界もなく、一人ひとりの工夫次第でどこまでも高めていけます。マーケティングの進化とは、「＋１円」の中身を進化していくことかもしれませんね。
| 2020年04月16日(木) | コロナ禍で考えたこと16・ホスピタルクラウンの教え |
ホスピタルクラウンで有名な大棟耕介さんの講演を聴きました。ホスピタルクラウンは、ボランティアで小児病棟を周り、子供を喜ばすピエロ。そんな彼の話の中で印象に残ったことがあります。それは、人は「自分のために」よりも「他人のために」を目的にしたときこそ力が出る、ということ。彼がマジックをする。すると見ていた子供たち「あれ、どうしてそうなるの〜ねえ、お願い。もう一回やって〜」と言う。これが大東さんの力の源。大東さんは、そのことをロンドン五輪の北島康介選手と同じだといいます。この大会で、北島選手は平泳ぎ100Mで59秒79の5位で終わりました。が、その２日後の400Mメドレーリレーでは、自身の日本記録を上回る58秒64の好タイムでチームの銀メダルに貢献しました。バタフライの松田選手が他のメンバーと「康介さんを手ぶらで帰らせるわけにはいかない」と語り合ったことで有名になったレースです。北島選手は仲間のために、松田選手他のメンバーは北島選手のために持てる力以上の力を発揮したのです。大棟さんは、帰りがけに、小児病棟の子供たちにポチ袋を渡します。その中には、驚きのものが入っています。なんとそれは、外国の紙幣。子供たちが、「外国に夢を馳せる」という熱の残るパフォーマンスなのです。誰だって、他人の笑顔が何よりもごちそうです。あなたは今日、誰を笑顔にしますか？
| 2020年04月15日(水) | コロナ禍で考えたこと15・人を大切にする会社の利益計画 |
コロナ災害で人員削減に踏み切る会社が少なくありませんが、利益と人件費の本質についてかつて日経ビジネスにこんな記事が載っていました。「例えば「収入−経費＝利益」は極めて当然な算式とされています。ゆえに誰もが、利益を上げるためにやみくもに収入増に努め、人件費削減も含めた経費減を図っているのです。しかし、私の算式は「収入−人件費を除く経費＝利益＋人件費」です。もちろん、汗と知恵を出し、努力する社員の人件費という意味ですが、私の算式では、利益と人件費が目標となるわけです。すなわち、会社は株主と社員のものということです。このことにより、人が気持ちよく働き、収入増を図り、自分たちのために経費削減にも汗と知恵を出す。利益を出すまでの“過程”が大事になるのです」（中尾 哲雄 前インテック会長）。社員にこの考え方を伝えて目標値化したら、やらされ感は消えるかもしれませんね。
| 2020年04月14日(火) | コロナ禍で考えたこと14・頑張っているのは、誰か？ |
「名古屋はいいですね。地域が活性化していて」。名古屋で商売をしている某社長が同業の他地域の社長かこんな風に言われましたこの発言は、暗に「あなたの業績がいいのは名古屋という市場のお陰」と言われているのと一緒。これにカチンときた名古屋の社長は「違いますよ！ 地域が活性化しているのではなく、 社員が活性化しているのです！」と返答しました同じ働くなら、このように社員の活躍を誇りに思う社長の下で働いきたいですね。
| 2020年04月13日(月) | コロナ禍で考えたこと13・逆境時の北極星の価値 |
約1年前、「理念＆ビジョン開発」をお手伝いした会社のリーダーからメールをいただきました。同社は地域密着の問屋業。見出した理念は「つながり創造」と「お困りごと解決業」です。今回のコロナ災害の影響を大きく受けていますがこんなことが書いてありました。「進むべき道に迷いがちな状況ですが、先生のご指導の下、経営理念・ビジョンを明確にしたため、新たな『つながりを創造』しながら『お客様の困りごと解決』をすることに力を集中することが出来ていると思います。その結果だと思いますが、逆に新たな企画・サービスが一般社員から多く生まれるという効果が出ています。時間的な余裕も手伝って、以前よりクリエイティブな社内になっているように感じられプロジェクトに関わった人間としてとても嬉しく思っています」これを読んで理念とビジョンの効果とは
・迷いそうな状況下でも集中力が出る
・社員がピンチをチャンスに変えようとしている
・社員の創造力を引き出す
だと改めて認識しました。理念やビジョンはどんなときでも変わらない象徴として北極星に例えられますが、まさに「北極星」効果ですね。
| 2020年04月12日(日) | コロナ禍に考えたこと12・部下から「読んで」と言われた本 |
シンクタンクの部長を務めていた頃、部下から「読んでください」と薦められた本があります。そこには誰もが知りたい次の問いとその答え書いてありました。「リーダーの法則はわかっているのに、なぜリーダーたる人が少ないのか？」著者の回答。「優れたリーダーシップは、ほとんどの人が払いたがらない代償の上にはじめて実現するものだから」。リーダーは、コトが思うように運ばす「もうやめた！」と叫びたくなることばかり。誰かのためにとリスクを背負い、仲間を集めて挑んでみるが、責任をとるのは自分だけ。そのとき「理想のためにこらえきれる心の強さ」があるかどうか。それがリーダーシップの本質だとこの本は語ります。この本は『頑固な羊の動かし方』。どうして部下が、この本を私に「読んでください」と言ったのか……都合の悪いことは忘れてしまいました。何か事件があり、ブチ切れそうだった私を諫めるつもりだったのかもしれません……
| 2020年04月11日(土) | コロナ禍で考えたこと11・経営理念が語る「ここに打て」 |
日本の上場企業で、定款に理念を盛り込んでいる会社が何社あるかご存知ですか？正解はたったの９社。エーザイはその中のひとつです。定款に『ヒューマン・ヘルス・ケア（hhc）』と書かれています。同社では社員全員が、仕事時間の１％を患者さんと喜怒哀楽を共にするために使う「hhc活動」が習慣づけられています。小児がんの子供ためにアンパンマンに扮して勇気づける社員がいます。末期がんのおばあさんの足を洗ってあげることで勇気づける社員がいます。嚥下困難の認知症当事者のそばにいた社員は、その人がゼリーを飲み込むのを見てアルツハイマー型認知症治療剤「アリセプト」のゼリー製剤を開発しました。内藤社長は、hhc活動はゴルフと同じだといいます。ゴルフでは、いつでも『ここに打て』と言われるフェアウェイがあります。お客様に寄り添っていると、『ここがゾーンだ。ここに打て』と、経営理念が語りかけてくるのだといいます。hhc活動をするようになってから海外でエーザイを知らなかった人たちの入社希望者が増えました。「寄り添う」を掛け声だけでなく、習慣にできる会社がお客様も社員も新人も惹きつける時代ですね。
| 2020年04月10日(金) | コロナ禍で考えたこと10・社長が講師にになって教える会社 |
「あのときやっていた事業は、実は自利。お客のことなんかまったく考えていなかった。ただ、儲けたい一心。だからうまく行くわけないわな……」某社で社員を集めて行われている「心を高める勉強会」。こんな話をする講師は、社長自身です。社長が伝えたいのは、稲盛さんの有名な「人生・仕事の方程式＝能力×考え方×熱意」。ポイントは、考え方。自利で考えるなら（−）、利他で考えたなら（＋）。「自利のために始めた事業はみんな失敗」「利他の心で始めた事業は全部成功」自分の体験談をそのまま語るので他の誰が語るより面白いし、説得力があります。社長自らが講師をする会社は社員の考える方向が揃います。何より、誰よりも社長が勉強します。だから、どこも好業績なのです。
| 2020年04月09日(木) | コロナ禍で考えたこと09・挑戦する場所 |
和菓子で有名な「たねや」には、近江八幡に「ラコリーナ」という施設があります。年間300万人も訪れる集客スポットは、自然があふれています。作った動機は、業者からよもぎを仕入れた時にそのよもぎが農薬まみれだったこと。「安全安心の材料でお菓子を作りたい。自然とともに生きる。やっぱり自然が一番だ」そう考えた「たねや」の山本社長は、滋賀県の近江八幡に農園を作りました。「たねや」は50年後も100年後も存在していきたい。永源寺農園のあるラコリーナは「たねやの生き方がわかる、たねやが挑戦する場所」だといいます。その強い意思をビンビン感じる刺激的な空間。挑戦する場所が明確なのは、いいですね。是非一度、訪ねてみてください。
| 2020年04月08日(水) | コロナ禍で考えたこと08・やらない仕事を決める |
理念があると自分がやりたい仕事・やるべき仕事とやりたくない仕事・やってはいけない仕事がはっきり見えてきます。名古屋市にあるお掃除会社のアクションパワーのキャッチフレーズは、「笑顔を届けるお掃除会社」。それゆえ、同社には「やらないと決めている」仕事があります。それは「笑顔に繋がらない仕事」と「笑顔を見ることができない仕事」。「笑顔に繋がらない仕事」とは高所作業など、社員が危険を感じるようなご依頼。「笑顔を見ることができない仕事」は大手ビルメンテナンス会社の下請けの依頼。これだと、ビルオーナーに笑顔を直接届けることができません。こうした選択をすると、金額的には大変魅力的な仕事の依頼をお断りすることもあります。それでもブレないでいると、その笑顔が同社のブランドになって、「お願するのなら、アクションさんが良いな」というファンを増やしています。「○○をする」と決めるときは、同時に「××はやらない」も決める。エッジが立つと自信がついて、ずっと仕事が楽しくなりますね。
| 2020年04月07日(火) | コロナ禍で考えたこと07・きれいな音ですね |
遠隔医療を研究している医師から次世代の聴診器の話を聞きました。今、医師が患者の胸に直接聴診器を当てていますよね。それをスマホでやっちゃう。患者が自分のスマホを胸に当てて音を飛ばし、それを離れた場所にいる医師がスマホで聴くことが出来るアプリです。もちろん、患者自身も自分のスマホでその音を聴くこともできます。今の遠隔医療は、患者をカメラで写し、話をするだけ。これだとつながっている感に乏しいですよね。が、ここに心臓の鼓動が加わり、それを聴いた医師から「綺麗な音ですね」と言われたら、患者はどれだけ安心するでしょう。使う人の「ひと言」が頭に浮かぶ商品はステキですね。誰かを安心させるための聴診器＋スマホ。こんな人に優しい理念型の商品が、早く開発されればいいですね。
| 2020年04月06日(月) | コロナ禍で考えたこと06・あなたは技術者だ |
「皆さんはJR東日本の新幹線のメンテナンスを掃除という面から支える技術者だ」新幹線をたった7分で掃除する「７分間の奇跡」としてハーバードビジネススクールでも取り上げられたJR東日本のお掃除スタッフ「テッセイ」。そのリーダーの矢部さんの言葉です。テッセイの仕事は、掃除。かつてそれは、心無いお客が自分の子供に「勉強しないとああなるのよ」と言うほど3Ｋの象徴でした。ところが、矢部さんは、冒頭のようにこの仕事の価値を再定義します。テッセイたちはたった7分で新幹線をきれいにし、一列に並んで新幹線に礼をし、困っているお客様に積極的に声掛けをし実に生き生きと仕事をしています。仕事の定義ひとつで、人は変わります。「あなたは技術者だ」と言われたら、なんだか嬉しいですよね。人は「技術者」と認められると、常に改善提案を考えることに誇りを持つようになるのです。あなたの会社の仲間は何の技術者ですか？
| 2020年04月05日(日) | コロナ禍に考えたこと05・ピンチをチャンスに変えられる会社 |
「ピンチはチャンス」と言います。会社の事業は、お客様のニーズに合わせて目まぐるしく変わるのが世の常です。が、社員は一度覚えたことをなかなか変えたがりません、そのため「どんどん変わっていくことをどうやって社員に分かってもらうか」。これが経営者の悩みの種になります。例えば社長が「新工場を建てるぞ！」と言い出しても、多くの会社で「やらないほうがいい」「時期尚早でしょう」などの反対意見ばかり出ます。そこで、恵那市にある銀の森コーポレーションの渡邊会長は、会社のスローガン「寝ても覚めても新たな試み」とし、社内の目立つところに掲げました。変化の必要性を社員に伝え、変わることに積極的になるようへの働きかけです。その言葉を聴いたとき、あなたはどんな気持ちになりますか？銀の森コーポレーションは、冷凍おせち料理や冷凍ピザのパイオニア。ピンチに強い会社は日頃から意識を鍛えているのです。
| 2020年04月04日(土) | コロナ禍で考えたこと04・仕事好きの社員を育てる |
リーダーの仕事は仕事好きの社員を育てること。たとえ今の仕事がつまらない仕事に見えても「これは素晴らしいことなんだ。私達はすごいことをしているのだよ」と伝えられたら、その社員は頑張り続けることができます。京セラの稲盛さんのエピソード。粉塵舞う熱いセラミックの工場で、社員が「こんなことやって何になるんですか？」と文句を言って辞めていきます。そんな社員に、社長の稲盛さんは語ります。「自分達は今、世界で誰もやったことがないことをやろうとしている。そのために頑張ろうじゃないか」。社員には「キツイ、危険、汚い」の３K仕事も、社長には「好奇心、向上、貢献」の価値ある３K仕事だったのです。社員が辞めてしまうのは、その価値が見えていないか、見えていたとしても、「本当にそんな価値があるのですか？」と信じていないだけ。だから、何度でも繰り返し伝えます。
どんな職場でもそうした価値を見つけ「これは価値のある仕事なんだよ」と繰り返し語るリーダーが、仕事好きの社員を育てるのです。
| 2020年04月03日(金) | コロナ禍で考えたこと03・なぜ日本のものづくりは弱くなったのか？ |
日本のものづくりが弱くなったと言われますが、いったい、ものづくりの何が弱くなったのでしょう？ものづくりは、一般に以下の５つのSTEPをたどります。�‐霾鷦�集 ��課題抽 �２歛蟆魴荳�立案 �げ歛蟆魴茲亮孫圈´ド床繊，海里Δ措紊�なったのは……�，鉢◆Ｂ膣覿箸離沺璽吋奪拭爾燭舛廊�の腕ばかり磨いています。マーケティングは技術です。理論化されているため、誰でもできるし、簡単に模倣されてしまいます。それよりも、�◆�これができる人がいません。そこを育てないと、イノベーションは生まれません。では�△�できる人を育てるにはどうしたらいいのでしょう？まず、今日の社会的な課題を整理します。次に、それに対してわが社に何ができるのかを考えます。従来、この社会的な課題は、大変複雑で見えにくいものでした。しかし今は、これを17つに整理した世界共通のものがあります。SDGsです。社長がその中のひとつを取り上げて「これを解決するのは自分たちの仕事」と決める。そうすると、社員はそのために必要な�，鮃圓ぁ△錣�社に求められている課題に気づきます。SDGsは日本「ものづくり」を復活のカギ。Withコロナの時代でも、忘れたくないですね。
| 2020年04月02日(木) | コロナ禍で考えたこと02・サービスは掛け算と全社員経営 |
サービスは掛け算だといいます。「いらっしゃいませ」「ありがとうございます」「おいしかったよ」「ありがとう」という、小さな感謝とコミュニケーションの積み上げです。ところが最後のお金の受け払いや見送り方がゾンザイだと、それだけでイメージは全て崩壊。掛け算だから、何かが０だと「×０＝０」となり、一気にご破算。二度と来たくない店になってしまいます。サービスは全社員で作り上げるもの。だから常にベクトルあわせ、心あわせが必要です。100年の恋は一時。ビジネスも同じですね。
| 2020年04月01日(水) | コロナ禍で考えたこと01・社員を安心させる言葉 |
人は不安を感じます。なぜか。暇だからです。目の前の何かに没頭していたら、不安を感じている余裕はありません。宅急便サービスが生まれたとき。ヤマト運輸は4年連続赤字でした。社員は「こんなことやって大丈夫なのか」不安に駆られます。そんな中「遠くのお客様のためにたったひとつの荷物を届けてください」という指示。しかも、大雪の降る悪天候。現場は渋ります。が、当時の小倉社長は「届けてください。サービスが先、利益が後です」と社員に繰り返し伝えす。ここで「サービスも利益もどっちも大事」と言うと、現場は迷ってしまいます。が、優先順位を示しておけば、社員は、その迷いを吹っ切ります。もちろん、運んでいる最中に「なぜ自分がこんなことしなくてはいけないんだ」と納得できない社員もいるでしょう。そんな社員の不満も、配達先のお客様から「こんな時に届けてくれて本当にありがとう」と感謝された瞬間、吹っ飛んでしまいます。御役に立つ手応え。この喜びに気が付いたら、社員はもう迷いません。トップはわが社の理念に沿って、優先順位を明確に示しましょう。それだけで社員は目の前のことに集中できます。そして、不安から解放されるのです。
