東北で被災した人の姿を見ながら「勇気をもらいました」と、TVのアナウンサーやコメンテータは語る。しかし、彼ら以上に恵まれ幸せなはずの私たちが、なぜ彼らから勇気を貰わねばならないのか…。それは、私たちの精神が病んでいるからだ。「疲れ果ている自分」「何にも感動できない無表情の自分」「豊かさの代償に、明日を精一杯生きようとする力を失った自分」。この現実を被災した人たちは教えてくれる。
強い結束を誇る労組委員長の話を聞いた。絆が強くなったきっかけは、労金が新システムが稼動した冬の日のイベントにあったという。彼は新システム稼働日は「店頭が混雑したりして大変だろう」と考え、近隣の労組役員とともに労働金庫の駐車場におしるこ屋を出店。来店客をもてなすと同時に、事務処理作業に手間どる職員たちを助けたのだ。それに成功してから、労金と役員たちが頻繁に集まり、頻繁に話し合い、結束が強くなったという。話し合うばかりでなく何かを一緒にやることが、絆を太くするのだ。
某社には海外進出に関して不文律がある。それは、「現地工場の再投資は、現地で稼いだお金で賄え」ということ。つまり、いつまでも日本の本社の投資に頼った経営をするな、ということだ。その不文律に感心した。一般には「現地工場を黒字化せよ」となる。が、赤字かどうかで追い詰めていたら、不景気になれば「即、撤退」と判断せざるを得ない。それでは、長くお付き合いできる客を世界中に作れない。その点「自分で再投資」のルールは、その地に長く居続けるルールを示したもので、実に顧客志向だ。
最近、しばしばケーススタディを用いた研修を行う。その中でも 受講生に馬鹿受けするのが後に「さて、あなたなら、どうする？」と問うケーススタディだ。特に答えが二つあって、そのどちらかを選び、その理由を答えよという問いのときに、受講生の主体性を引き出すことができる。私も講義が盛り上がるのは大好き。これからは、二項対立を描いたケーススタディを増やしていきたい。
息子と鮎を釣りに行く。息子が川の中を水中眼鏡で覗き、大鮎がいる場所を教えてくれる。そこにオトリ鮎を誘導すると、一発で釣れた。その速さに息子は釣れた瞬間を水中で観ることはできなかったが、二人の連携で大鮎が釣れたのはなんとも嬉しい。この遊びは大昔、父と私がやっていたことと同じ。川の様子は当時に比べ随分変わってしまったが、同じ興奮をくれた天国の父にも感謝したい。
ガソリンスタンドのチェーン店の別の社長はスタンドを「エネルギー・ステーションと位置づけ」リサイクル事業を始めた。スタンドにはスペースがある。そこに家庭で不要になった缶やペットボトル、天ぷら油などを持ってきてもらう。資源分別の日でない日でも持ち込みＯＫ。缶やペットボトルは業者に引き渡し、天ぷら油は自社でバイオエネルギーに再生する。これをはじめてから缶やペットボトルを捨てに来るついでにガソリンを入れる客が増えたという。
ガソリンスタンドのチェーン店の社長は、ＳＳに何を併設したらよいか悩む。ある社著は酒ディスカウント店を併設した。車でわざわざ買いに来るものだから「重いもの」ならピッタリじゃないかと考えたのだ。この思索がピタリとはまり、そのディスカウント店は大はやり。通常は市場性から考えがちだが、そんなのは仮説検証の道具に過ぎない、まずはお客様目線で考える。その直観力に驚いた。
お世話になっている会計事務所の所長と話す。先生は先頃ブラジルに視察旅行に行かれたが、「これからはBRICsの時代だと聞いてから2年に一度づつ、中国、インド、ロシア、ブラジルに行きました。これで全部行ったことになります。私はBRICsはずいぶん詳しくなりましたよ」と語った。対して私など、中学の社会の地理並みの知識すら持っていない。好奇心の差に自分の小ささを痛感した。
ガソリンスタンドチェーン店の社長のご相談。社長の理想は今から８年後に自分と同じように考え、自分と同じように意思決定できる自分の分身ともいえる経営者を育てること。そのために今から何をすればいいかだが、まずは組織全体を「自分で考えて自分で行動する主体性を持った存在に変える」ことを提案した。具体的には小集団活動からはじめることを提案した。ささやかな活動だが、これに成功すると会社の雰囲気は一変するからだ。
某社の管理者研修で、職場を活性化し若手を育成する方法を20個紹介した。これから3ヶ月かけて、そのいずれかを選び彼らに取り組んでもらうのだが、中でも基本中の基本である「面談して部下の話を聞く」がもっとも多そうだ。部下の意見を聞き、それに即時対応するようになると「この人は話を聞いてくれる人」「言えばわかってくれる人」など信頼が高まる。同時に部下の重要感が高まる。その結果、職場の雰囲気が一変するのだ。
組織として海賊を見た場合、キャプテンと船員の距離が非常に近い。コミュニケーションもよく行われている。その大きさは小さな営業所、支店くらいの規模だろう。この海賊と対峙する海軍や東インド会社などは実に大規模で、水兵から見ればや国王や株主、社長など見たこともない遠いところにいる。そんな存在のためにと働き、搾取され、怯えるのはナンセンスだ…と海賊たちはいいたいのだろう。
「海賊物語がなぜ流行るのか」について他の人が書いた論文を読んだ。そこには、海賊のトップと現場の船員の間に階級差がほとんどないことが要因だと書かれていた。今の社会は若い人が働いてもなかなか豊かさを実感できない時代。過去の栄光を作った管理職以上が、現在の働きに比べ高い給料を取りすぎていることはその一因である。そのような投資家や資本家などの支配層が存在しない。それが海賊が好まれる所以だとする論調に深く納得してしまった。
「パイレーツ・オブ・カリビアン」「ONE PIECE」に「ゴーカイジャー」。なんで日本も米国も大人も子供もこんなに海賊物語に惹かれるのだろう？職場や学校、塾などの雰囲気が、甲板上のビリビリした緊張感に似ているからだろうか。それとも、押し寄せる時代の波を、暴風雨のように日常的に感じているからだろうか。それでもお宝があると信じて突き進む姿に憧れを感じるからだろうか？
公開中のパイレーツ・オブ・カリビアンの4作目を観るために、１〜３作目をDVDで全部観た。主人公のジャックは全然船長らしくないないキャプテンだ。決して怒ること、切れることもなくもない。自分のことより仲間のことを優先するため、窮地に陥ることはしょっちゅう。ところが、彼がピンチになると皆が彼を助けようとする。彼に応援された人が彼のことを放っておけないのだ。管理するリーダーではなく支援するリーダー。この映画には今の時代の米国が求めるリーダー像が描かれている。
有給休暇をとって鮎釣りに行く。11時から初めて14時まで全然釣れない。場所を変えようとするが良さげな所はどこも先客あり。仕方なく漁協の人が「あそこは釣れないよ」と言った誰もいない場所で釣り始めると…これが爆釣！。自分の1時間当たりの釣果記録を何年かぶりに更新した。が、鮎は川の右岸の隘路にしかおらず、漁協の人が嘘を言ったわけではなかった。マーケティングはよく釣りに例えられるが、「手付かずの市場はどこかにある！」そんな経験とダブった。
昨日紹介した『経営人間学講座』の５つ道場清規のうち、５つ目にも感動した。「一、経営とは、いかなる絶望的な境遇にあっても、その中から常に知恵と力と勇気を、奮い起こすことである」。危機感のない状態が最も危険な状態というが、そのぬるま湯に一石を投じ、変革の狼煙を上げ、時間を掛けながら体質転換を図る。そんなお手伝いを幾度もしてきたが、それが実現したときは本当に気持ちがいい。
イノベーションを勉強するために、全日本経営人間学協会の『経営人間学講座』に通っている。講義の最初に５つ道場清規を読み上げるのだが、そのうちの4つ目が奮っている。「一、経営とは人間の持つ最も醜い力を、もっとも美しい価値に、転換させることである」。映画でも憎き悪者が心を改め突如正義の味方に転換ことがある。抵抗勢力が志に共感し最大の味方になる。その舞台が経営だという考えに感動した。
たぶん、人生で最大級おならをした。今日の講演は約1時間だったが、登壇前から腹が張って仕方がない。演台と観客席は近く「ぶうッ」とやると聞こえてしまいそう。結局我慢し通し、終了すると同時にトイレに駆け込む。そこで出た一発目のおならが、「ぶうッ」ではなく「バチン！」というまさに風船が割れたような音。大小はコントロールできてもおならのコントロールがこれほど難しいとは驚いた。
昨日の社長が合宿研修二日目のお昼前に、研修会場をそっと抜け出した。そして、皆がお昼ご飯を食べる直前に帰ってきて、ご飯を食べ終わった頃にシュークリームを配りだした。なんと、近所のシュークリームの有名店「ゼフィール」で買ってきたのだ。このサプライズに社員は感激。おかげで研修の効果も上がり…、主体性を発揮する人しか周囲の主体性を引き出せないというがトップの献身的な気配りで社員は変わるのだ
クライアントで合宿の研修会。同社の新社長と共に研修会場に一番乗りし、机の並びを変え、ホワイトボードとスクリーンをセットし、レジメを配布する。そこに受講生登場。彼らは当たり前のように着席し講義を聴く。そこで私が伝えのはこれからのサービス業のあるべき姿である「逆さまのピラミッド」。「顧客を一番高く位置づけ、社長は管理するのではなく支援に回る」ことを示した図だ。社長が研修の環境作りをするのは現場第一で現場を支援する姿勢の現われ。その姿から「逆さまのピラミッド」の本質を理解して欲しい。
AKB48の人気投票が行われたらしい。自分の贔屓の人が勝つことに自分の一票で貢献したいと思うのは、一種のタニマチ感覚なのだろう。一部の金持ちの道楽だったタニマチ的な応援が、庶民のものになった。これは、応援する人と応援される人の新しい繋がり方の姿である。しかし、このやり方を是と考えるのは早計過ぎる。人気投票で何でも決まる。票は金で買える。自分の贔屓が勝てばそれでいい。そう考えることの危険性を考えてほしい。
某中堅企業で、他社に奪われた市場を奪還するプロジェクトのお手伝いをしている。すでに弱者逆転のシナリオ作りは終わり、現在は実行段階。その実行をフォローすべく、事務局が全国の事業所に対し月2回メールマガジンを発行することにした。現在の進捗を伝えるとともに、各所の好事例・失敗事例をシェアするためである。私はそのマガジンに「弱者逆転の戦略」と題して寄稿することになった。熱い想いを抱いた戦士たちの一助になればと思う。
デミング博士が提唱したといわれているPDCAが間違っていたという話を聞いて驚いた。博士はPDCAでなくPDSAを唱えたのだという。ＳはStudy。Doをすれば当初の計画立案時には想定しなかった様々な変化に直面する。それらの変化を受け入れる。これがStudy。そして、その後に続くＡはAnalyze（分析）。変化をよくよく分析してPを作り直すのだ。これまでPDCAを当たり前に信じてきたが、変化の激しい時代はPDSAの方がしっくりくる。Pに固執せず、どんどんStudyするべきだ。
脱下請けを指向している会社のM社長と飲む。昨年、新規市場開拓の一助になればとF社長を紹介したが、F社とはコスト面が合わず成約できなかったという。が、F社長はM社長に取引先であるH社長を紹介してくれた。M社長はH社長に提案し、見事成約。現在は以前よりも回転率の高い仕事を多数受注し、社員の士気も上がっているという。このように人と人が繋がって問題が解決して事実は、聞いていて気持ちがいい。
息子と一緒に夜釣りに出掛けウナギを釣った。現在一匹飼っているので、その水槽に捕った一匹を入れた。すると、お互い攻撃し合うわけではないものの緊張感がバリバリなのだ。いつもパイプの中にいた先住者はずっと外に出ているし、新たな参入者は底に身を沈める事ができず、水中遊泳を続けている。異物にストレスを感じるのは人間も魚も同じ。そこに折り合いをつけていくのが人間の特権なのだ。
三浦半島在住の友人と横須賀で飲む。最初に入ったのは大衆酒場。港町の窮屈な店は、午後6時には満員。その後、ドブ板通りを汐入駅方面に歩く。すれ違う人のほとんどがＯＦＦの軍人さんだ。そして米軍人の男女50人くらいが浴びるように酒を飲む立ち飲みの酒屋へ…こんな空間を歩くと、自分の心の中にあったいろんな壁が取り払われて、だんだん開放的な気分になっていく。緩くなりたいときは、ここで酔うのが一番だ。
日産の追浜工場の目玉は、電気自動車のリーフだ。生産ラインに何台かに一台、リーフが流れて来ると「キタキタ〜ッ！」って気になる。楽天の田中、巨人の坂本のように優れたルーキーがいるとそのチームが強く頼もしく思えるように、企業にも次を期待させるルーキーが必要だ。そのルーキーが語るメッセージ「ゼロエミッション」が同社が一番伝えたいメッセージであり、そのルーキーを支える技術「ＮＷＰ」が代表技術である。
グローバル企業は貧富の差や、生活風土の近い、宗教観などを越えて力を合わせていかなければならない。その点、日産は２つの意思をグローバルで共有しているという。� 峺造蠅覆い�客様への同期（品質、納期、コストの同期）」�◆峺造蠅覆げ歛蠅慮穏濂修罰弯掘廖�それを聞きながら、他者を喜んでもらうことによって人は喜び、問題を解決によって人は成長する。その生き方は、どの民族も、いつの時代も変わらないのだと思った。
日産自動車の追浜工場を見学。電気自動車のリーフも一般の自動車も一緒に流れる日産流の「混流生産（ＮＰＷ）」システムに感激した。1分で1台。受注した順番通りに作るシンプルな生産。そのために、メインラインにあらゆる部品が同期して集まってくるシステムを構成。部品の選択・識別、部品を取りに行く歩行、容器を返却する無駄を徹底排除し、ラインは組付けるだけにした。この仕組みを5年程度で完成させ、現在は世界各国に転写（技術移転）しているという。ゴーン改革で組織の壁を取り払った同社だからこそできたすばらしい仕組みだ。
大企業をスピンアウトしてベンチャーを立ち上げた友人の話を聞いた。評論家のような大企業人の中で随分苦労した人だけに、彼の言葉には自分が主体となる大切さを伝える重みに満ちていた。彼の話の中の、光る言葉をメモしておきたい。� 嶌蚤腓畔振僂妨楜劼呂い覆ぁ�いるのは私とあなた。作るのは商品でもサービスでもなく顧客である。�∪�約条件は多いほどよい。最強のビジネスモデルを作る。