「　何事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しいことなどない　」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　レイ・クロック （ マクドナルドの創立者 ）

Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs.

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＲＡＹ　ＫＲＯＣ



マクドナルドの世界戦略は、１９６７年から始まった。

日本進出は７１年で、いまや世界１１９の国と地域に展開されている。


大型チェーン店にとって最大の利点は、「 スケール・メリット 」 にある。

たとえば原料を仕入れる際に、一度に多店舗分を大量に買い付けるので、大幅なコストダウンが可能になることも多い。

社員の配置転換もでき、人的資源の有効活用も達せられる。

一度の広告で宣伝効果が全店に波及するし、また、店舗の存在そのものが広告効果となり、知名度の向上をたやすく行える。

それ以外にも、長所を数え上げるとキリが無いほど、とにかく利点が多い。


机上論で語ると短所は少ないが、実際には 「 落とし穴 」 もある。

たとえば、単独店舗なら絶対に 「 やらない 」 あるいは 「 できない 」 ようなずさんな経営を、「 やってしまう 」 ことがある。

会社全体が利益を出していることに甘え、市場占有率を高めるだけの目的で不採算店舗を出したり、つい 「 儲からない商売 」 に手を出すこともある。

店舗数が増え、企業規模が大きくなってくると、全体的な売上にばかり目が向いて、それぞれの店の収益管理が疎かになるケースも多い。

また、組織の大型化が進むと、「 経営者の理念 」 が末端に届き難くなる。


産業再生機構の支援を受けて、再建を目指す 「 ダイエー 」 の事業支援を行うスポンサーには、商社の 「 丸紅 」 を中心とするグループが内定した。

今後、「 新しい経営者に誰を置くか 」 などの点に、関心が集まるだろう。

専業ではないし、別の手腕が要求されるけれども、フジテレビの買収問題で騒がれている 「 堀江氏 」 など、ここで起用すると面白いような気もする。

誰がやるにしても、当面の課題は 「 不採算店舗の圧縮 」 になるはずだ。

単独で評価すると儲かっている店舗もあり、全体の 「 足を引っ張る 」 部分を削減することが、最もてっとりばやい再建策である。


大きくなりすぎた企業の病巣は、意外と細かいところにあることも多い。

すべての店舗が、わずかでも黒字にさえなっていれば収支は 「 プラス 」 に転じるはずで、それぞれの店舗の状況に細かく目を配る必要がある。

昔から、「 木を見て森見ず 」 という言葉もあって、企業全体の事情を考えることも間違ってはいないが、いまのダイエーは、そういう局面にない。

それぞれの店舗で、「 自分たちが地道に利益を出すことが、全体を救う 」 のだということを認識し、「 商売の原点に還る 」 ことが重要となる。

新生ダイエーの再起に期待し、エールを贈りたい。