客先でのファシリテーションが上手くできなかった部下。実質今回がコンサル指導者としてのデビュー戦だったが、想定したアウトプットを引き出せず、落ち込んでいた。そこで「長嶋茂雄は4打席4三振、王貞治は26打席ノーヒット、稲尾和久は敗戦投手から始まった」と声掛け。若い彼は長嶋茂雄の事例しか知らなかったが、これを聴いて再び頑張ろう！という気になったという。その意気で自分の可能性の扉を開いて欲しい。
大手で管理職研修の講師を務める。課長たちに「あなたの部下育成方針を書いて下さい」と尋ねた。ある課長は「５年先にどうなりたいか部下の夢を聞いて、そこに至るために私の部署でどのような経験を積むべきかを一緒に考えて、それができるように指導していきたい」と語った。このような「人づくり」方針を持った上司の部下は幸せだろう。照れず、堂々と是非これを口にして部下に語って欲しい。
キャリアプランができていなかったＴ社では早速、キャリアプランを生み出す仕組みを作った。�。鞠�先ビジョンの確認（グローバルに付加価値を提供する） �◆。鞠�後までに必要となるスキルの棚卸 �６軌藉超�の整備 �た雄牋蘋�計画の策定 �ジ朕擁面槁献掘璽箸虜鄒� �Ω朕擁魅�ャリアプランの作成。このように丁寧なプロセスを踏めば部下の不安は期待に変わり、モチベーションは高くなる。
Ｔ社でＥＳ調査を行った。「キャリアプランが曖昧」という部下からの意見があった。そこで、具体的にどんなことがしたいのか、部長から部下にインタビューしてもらった。部下からは「困難な課題に挑戦したい」「新しい課題に挑戦したい」「責任ある仕事がしたい」「仕事のやりがいが欲しい」などの意見が続出。部下が頼りなく見えたのは、部長が夢を語らず、彼らを頼りなく思っていたことが原因だった。
某社の総務部長が社内の各部署からえらく感謝されている。同部は感謝される部を目指して社内の社員代表に要望をインタビューで聞きだした。そのひとつに駐車場の水溜り問題があった。例年ならそれをアスファルトで埋めて対応するが、それだといつかまた同じ問題が発生する。そこで今年度は駐車場に側溝を設け、雨水そのものが流れ込まない工事を実施。発生原因に手をつける対策が評価されている。
ＴＶの「ほこたて」を観る。勝負は娯楽として楽しい。が、社会貢献性はゼロ。それでも対戦相手に勝つために技術を磨き続けるとしたら、それこそ「ガラパゴス」の局地だ。日本の過剰品質を煽動しないか心配だ。社会的貢献性の視点から考えれば、同じ時間の｢シルシルミシルサンデー｣の方が遥かにレベルが高い。お仕着せがましい演出はなく、軽やかなギャグもあり、一家団欒を取り戻す番組だ。
経営者JP�蠅琉羮綣卍垢慮斥佞亡況祗�「『広告は、平凡な製品やサービスをつくってしまったことに対して、あなたが支払う代償である』はジェフ・ベゾス（アマゾンCEO）の言葉。魅力を感じる力に欠ける商品・サービスほど広告の力に依存し、話題になるものはメディアや口コミで取り上げられ続ける」。以前、知人の社長で営業担当者に「君たちに客先を歩き回らせるような思いをさせて申し訳ない」と頭を下げた人がいた。「向こうから来ない商品しか作れない」という事実を技術者としてのプライドが許さなかったのだろう。
経営者JP�蠅琉羮綣卍垢慮斥佞亡況祗◆屮咼献優后淵機璽咼后∋�業）の本質は、（１）アウトソースニーズに応える （２）育成ニーズに応える （３）エンタテインメントを提供する この３つのいずれか、もしくは組み合わせだ。どんな事業、サービスも、上記３点のどれかに必ず当てはまる。こんな感じでニーズを分解していった際に、自分の手掛けているサービスや事業が一体、３項目のどれをどれくらいの割合で含有させるものなのかについて、理解し動くことは非常に重要である」。言われてみれば私の仕事は上記の３つ。エンタテイメントも仕事だという意識が薄れてしまうと、成果発表会などがお粗末になってしまう。（２）の意識が薄いと部下に研修を実施手も上司への説明会がおざなりになる。（１）の意識が強いと、上司と部下で一緒に研修に参加して欲しい、という意欲が強くなる。この３つの組み合わせで考えることを忘れずにいたい。
経営者JP�蠅琉羮綣卍垢慮斥佞亡況磴靴拭�「経営上の共通の悩みは、１）営業力強化 ２）商品・サービス力強化 ３）人材・組織力強化 ４）資金力強化 の４つ。この４本柱の課題・テーマのいずれかひとつ以上にストレートに応えられる事業・サービスを営んでいれば、存在意義自体を問われることはない」。これまで私のような古いコンサルタントは１）〜４）をテーマを限定せずにやってきた。そのため最近はどれかの分野に絞り込んだ人に追われている。が、大事なのは「ストレートに応える」こと。成果を出せる約束ができること。３）＋１）や３）＋１）、３）でも現場の意識だけでなく仕組みを変える総合力で勝負することにしよう。
心配り品質研修で、工場長から聞いた話。この工場長は工場の全員にインタビューを実施した。そこで若手から「自分たちは一生懸命製品を作っているが、それが客先でどのように喜ばれて使われているのか知りたい」という意見が多数寄せられた。別の見方をすれば、自分たちの仕事が誰かの役に立っている手応え・実感に乏しいということ。そうした実感を味わえるようにするのも、上司の心配り品質だ。
某社での「心配り品質」を考える研修の一環で、「報告の仕方ひとつにも心配り品質がある」といいますが、それは何か？をテーマに議論した。出た意見は、� 峽誅世�先、理由や経緯は後」�◆崋�分の意見・考えを入れる」��「簡潔明瞭で見やすいもの」�ぁ嵳彭世�ハッキリわかるもの」�ァ崛蠎蠅�知りたがっている情報が入っているもの」�Α崘軸�が予定より早い」など。伊藤忠のようにＡ４2枚までとルール化するのも読み手への心配りだろう。
某社で「心配り品質」について考える研修を行った。同社は、顧客が「またこの会社から買いたい」「ずっと付き合いたい」と感じる品質のことを「心配り品質」と呼んでいる。それは、直接お客様と接する営業部門のみならず、設計、生産、経営管理、サービス等の部門に存在し、それらが有機的に統合されることから生まれると定義している。その考え方を美しいと思うし、その考え方の浸透をサポートできることを誇りに思う。
東邦ガスの研究所を訪問し、最新の省エネやＣＯ２削減について学んだ。ほんの少し前まで電力会社とガス会社は市場を奪い合う量的競争をしていたが、今はそんな感じはなし。むしろ、「環境を守りながらいかに暮らしの質を上げていくか」の視点でとても協力し合っているように見える。量を追求するとき、企業は自前主義になり、他者を排除する競争が発生する。が、質を追求するときは、共通の目的のためにコラボレーションを進んで行うようになる。数々の実験施設を見てそのように感じた。
アーティストの草間弥生さんが、凄いことを言っていた。「私の水玉模様は平和の象徴。水玉模様を書くのではなく、平和のメッセージを売っている。夏目漱石も宮沢賢治も同じ。芸術家は、メッセージを売っているの」。小説でもノウハウ本でも伝えたいことがあって、それを伝えるために書いている。そこにあるメソッドも、背景に伝えたいメッセージがあるからこそ生まれる。それに気がついた人は書ける。気がつかない人は書けない。
ユーミンと中村うさぎの対談をＴＶで観た。ユーミンは歌を書くとき、「どっかへそれを取りに入って持ってくる」と行った。中村うさぎは、自分の下の地面をこれでもか、というくらい掘っていく、と言った。二人に共通しているのは、内面からうんうん唸って捻り出すようなものではなく、外部にあるものを取る感覚だということ。それならば、辛くなく、むしろ自分も客として楽しめるであろう。この感覚をしばらく忘れていた。
20年以上前に自分が開発したラベルプリンターが未だに売れているのは嬉しい限りだが、ラベルの効果について改めて認識した。ラベルは「人に行動を促すもの」。「明けたら閉めろ」と書いてあれば人は占めるし、「請求書入れ」と書いてあれば人はそこに請求書を入れる。人のブランドも同じで地位や肩書きが人を育てる効果はラベルによるものだ。逆に「できない人」というラベルを貼ったままでは、その人は本当に「できない人」になってしまう。悪いラベルを良いラベルに変えてあげねばならない。
ほめ達検定の中で、自己効力感（やればできる、という確信）を高める方法が紹介された。�＼�功体験 �▲皀妊螢鵐亜覆�手本を真似る） �８生貪�説得（君ならできる） �ど坩造箒寡櫃鮠辰喉�安全な場作り。これまで自己効力感を高める方法は、�´�が一番だと思っていたが、�△筬い盻斗廚瞥彖任澄Ｆ辰飽嬪澆里△觴磴た佑砲廊△�有効。�い郎念�の事態を受け入れて開き直るのが一番。
ほめ達さんに、自分が顧客から一番期待されていることは実績の有る新事業企画や営業企画だと思うが、人材育成とか組織活性化とか随分とそっちの仕事を依頼されて実践してきた。ただしそちらの第一人者になろうとしてもしてもそちらには先駆者が山ほどいて第一人者に離れない…と正直に打ち明けた。するとほめ達さんは「ものすごく体力がついたのではないですか。逆流を一緒懸命漕いだのですから」と応えてくれた。それを聞いて、この人の褒めるチカラは半端じゃないと感じたし、救われた思いだ
ほめ達さんは、自分が本を出すことが自分の母親の生き甲斐になっていると語る。そして「誰かの生きがいになる（生きがいを創る）。このために生まれてきたんだ」という。私のクライアントの機械メーカーは、その機械を使う会社の可能性を格段に広げている。お客様の生きがいを作っているといっていい。それを使命と感じることができれば、もっと仕事に打ち込めるだろう。それを伝えるのは私の役割だ。
人を褒めることは、その人の価値を発見して伝えることだ。そのためには「今まで見えなかったものを見る」ことが必要だ。この訓練を積むと新しい価値が次々と見えるようになり、「アイデアが浮かぶ」ようになる。なぜなら、アイデアとは「価値をもたらしたいとき」に生まれるもので、先に価値が見えていれば、どうしたらそれを生みだせるか思い浮かぶからだ。発想力を高めるために、人を褒めよう。
ほめ達こと西村さんが、閑話休題で漢字の語源を教えてくれた。「美」という字は男性にも使われる。多くの男性はこの字を女子みたいだと嫌がるが、この字は「羊」が「大きい」と書く。羊の群れを守るために、ひたすら敵に立ち向かう大きな羊。それが美の語源だという。また、義は「羊」＋「我」で、「我」は武器であるが戦闘向きではない、刀を抜かない精神力の強い統率力を表す。こんな話を美や義の名を持つ人に語るといい、と西村さんは教えてくれた。ひとつでも多く覚えたいものだ。
ほめ達こと西村さんはたとえ話が本当に上手い。褒められたら、それが「プレッシャーから自分を守るフィルターになる」「褒めることは、困難に遭遇したときの心のエアバックやシートベルトをかけてあげることになる」という。そして誰かに褒められたことで命拾いした人がいくらもいると。「愛されている」「認められている」「感謝されている」と自覚できる人が増えたら、日本の自殺者はもっと減るだろう。
ほめる達人＝ほめ達こと西村貴好理事長のほめ達検定に参加した。特に、「褒められた経験が、その人の可能性の扉を開く取っ手になる」という話が印象に残った。人は褒められることで「自分に向いているのかも！」と気づくという意味だが、達成感ともっとも相関が高いのは、「この仕事が自分に合っている」という自覚。この自覚をもたらす「褒め」は大事だと改めて気がついた。
あるイベントで教育関係のジャーナリストと出会った。30代半ばと思しき彼に名刺を見ながら一つ二つ質問をした。彼は「私はグーグルで検索していただくと、一番上に出てくるような人物でして…」「学校の先生約10000人に読んでいただくメルマガを発行していまして…」と自己紹介してくる。今時はこんな風に自分の影響力とかを語るものなのか。一人で生きていくジャーナリスト魂に驚いた。
S社の業務改善活動の中にはとても地味なものもあった。そのひとつが「日めくりカレンダー」を作るというもの。これは、社員一人ひとりがメールや電話、会話において相手のためにほんの少し気を配っていることを31日分の標語にしたもの。さらに社員の人が寄せたイラストが描いてある。中には社員の子供が書いた絵もあってなんとも微笑ましい。ルーチンワークのレベルを上げていくことを、経営では成長という。
S社の業務改善活動で、あるグループは入社3年目までのスキルマップを作成した。同社では若手社員のレスポンスが問題となっていた。原因は知識・経験不足だが、そもそも入社してから3年間に何をどう学べばいいかが不明だった。そこで創られたリスクは基礎項目と専門項目に別れ、とても使いやすそうだった。今後、同社ではこのスキルマップは、3年後のできる社員像を目指す上司と部下のコミュニケーションツールになりそうだ。
S社の業務改善活動のひとつに、「他部門を知る」があった。狙いは部門間の壁を無くすこと。そこで2時間だけ他部門の人とペアを組んで他部門体験を実施した。「後工程部門のスケジュールがタイトで、自分たちの仕事の遅れが現地の生産に影響を与えることがわかりました」「自分たちが作成した書類がどう処理されるかが知れたのがためになりました」。後工程に触れて自分の影響力を知る。そして「あったの『壁』ではなく、ほんの少しの『距離』でした」と悟る。こういう人は今後も変化を起こすことができる。
Ｓ社で業務改善をテーマにした小集団活動の発表会。狙いは社風の刷新。それまでは旧態依然とした官僚体質のS社。仕事は安定しているが、長期的にはわが国経済の影響を受けるため、このままではリスクがあると判断した新社長が変化を歓迎する風土に変えたいとの想いから始まった活動だ。4人一組のミニ･クロスファンクショナルチーム（ＣＦＴ）を作り、会社の中の問題点を見つけ、自ら改善していく。小集団活動はモチベーションを高める効果がある。
長良川支流の某所で、鮎釣り。本流は終盤の大鮎狙いで満席。仕方なく支流に行くが誰もいない。川を覗くと鮎は山ほどいるのだが、群れていて追いそうもない。それでも仕方なく棹を出し、待つこと1時間。かかったと確信して引き上げてみるとちっとも上がってこない。稀に見る大鮎がかかったようで、慎重に取り込む。そして…釣った魚は26cm。10年ぶりぐらいで自己記録を更新するサイズだった。こんな興奮、滅多にない。
クライアントが若者向けの新商品を開発した。この商品は同社の既存ルートとは違うルートを開拓したくて作った商品。そのため、ターゲットは従来の同社のユーザーとは異なる。大企業ではない同社にとって新たなユーザー層の開拓は大きなリスク。そこを社長は心配するが、担当者は「いつまでも既存ルートに頼っているほうがリスクが大きい」と譲らない。こればかりは販売してみないと答えが出ない。