「自分で面接して、採用する」をポリシーにしているK社長。理由は社員に対して「自分が入れたという責任を持つ」ため。同社は加工工場を持つサービス業だが、「自分があれこれ指示するより現場に任せる経営を実践しています。よって儲かるか儲からないかは人次第で決まります。だから人のことが一番重要な問題です。」と語る。同社には人事制度がなく、給与賞与の査定も8人の部長と年3回話し合い、成長している人を上げるようにいる。
同じ部署に身内を二人は置かない。兄弟が創業し、社長と専務になり、その子息たちが会社を継いだ場合、役員に何人もの身内が存在することになる。そうなると一般社員は面白くない。もし、同じ部の部長と次長が身内だったらこの二人の話し合いも「家でやってくれよ」と言いたくなる。そこに気を遣った某社では身内は全員違う部署を担当。意思決定も長兄の社長が独断専行するのではなく、身内以外の部次長を含めて定期開催する「経営開発会議」で決定する。そうすることで仲のよさをキープし、「やらされ感」を払拭している。
「社内に隠し事が増えた」。某社のK社長が、他社に勤務していた27歳のとき創業者であり社長である父親に連れ戻された理由だ。社長は会社の成長と共に自分の目が現場まで届かなくなったことに危機感を持ったのだ。小さな会社が多階層化することは機動力の低下を意味する。この危機意識、今でも同社の経営基本方針のひとつである「ミスは咎めない。ただし報告しないことは咎める」に語られている。
「仕事は誰でもできる。仕事でなくて経営を勉強しろ」。某社のK社長は、27歳で父親の経営する会社の副社長に就いたが、その理由がこれ。その彼が経営の勉強として彼が力を入れたのは「人とお金」を見ることだった。この姿勢は以来20年間変わらない。その彼の経営の極意は、ヤナセの社長の言葉「経営は人を通してコトを成すこと」「自分よりできる人を使ってやること」。
20%から50%へ。約15年前、自己資本比率を50%以上にするとビジョンに描いた会社が目標を達成した。当時副社長だった二世社長はその秘訣を「50%越えは期日を決めないとできなかった。10%UPなら手招きだけでできる。30%UPは経営のやり方を抜本的に変え、それを積み重ねた歴史があってこそできる」と振り返った。当時、私は50%越えなんて無理だと思っていた。そのことを素直に詫びると、「フラッグをどこに立てるか」。CNNの創業者テッド・ターナーは「生きている間に実現できるゴールは設定するな」といったそうだが、旗を立てるからこそスタートできるという。夢は本当に適うものなのだ。
昨日のＴ社長は、製材業に行き詰まりを感じたとき、友人から世の中には「作る会社」と「売る会社」の二種類があることを教えられた。そして「作る会社」のビジネスと「売る会社」のビジネスのどちらをやりたかを真剣に考えた。そして「作る会社」はしたくないと考えた。単価を値切られる「作る会社」より単価を自由に高くでき、工夫次第でライバルを出し抜ける「売る会社」の方が魅力的に見えたのだ。そして、製材業を捨てる覚悟をした。機械で稼ぐ時代は終わった、と自分に言い聞かせ、工務店へと転進した。
先代の製材業を引き継ぎ、自分の代で工務店に転進し、会社を急成長させているＴ社長。彼は駆け出しの頃に叔父から習った言葉「半人前だから半人前を貫け」を懐かしく思い出すという。わからないことがあれば「半人前だからわかりません。これどうやったらいいのですか？」と人に聴く。するといろんなことを丁寧に教えてもらえたという。それを聴きながら半人前とは何と謙虚な言葉で素晴らしい言葉なのかと思った。彼を鍛えた叔父のように、多くの二世に伝えていきたいと思った。
新たな事業を創造する後継者にとって最も重要なことは「ミッションを立て、稼げるビジネス」にすることだ。今の時代、単独で事業を立ち上げることは難しい。よってどんなパートナーを得るかが重要になるが、付加価値の高いパートナーを得るには「ミッション」が必要。ミッションに共鳴しあうから、数ある同業者の中からその企業と出会い、話し合い、組むことができる。今の創業にはミッションが不可欠なのだ。
後継者は「会社を引き継ぐ」という感覚で本当にいいのか？ある経営者の危機感だ。その経営者が属する業界は厳しく「当社も10年持たないかもしれない」という。そんな会社を継いでもらえる会社にするには、少なくとも本業以外の事業のウエイトを20%にしておく必要がある。それも短期間に実現しなければならない。それには、「継ぐ」ではなく、「新しい会社に創り変える」感覚が必要。今の二世には時間がない中で創業する創業者精神が必要なのだ。
二世経営者のF社長は後継者の育成のため、現在修行中の子息に「小さい会社を作って任せてみたい。失敗してもいいから」と語る。創業には自分の影響力が試される独特の面白さがあるし、創業特有の精神＝世の中の役に立っていきたいと願う強い気持ちもある。一方で「先行投資を必要とするものはやらない」「在庫は持たない」など、自社の身の丈に合ったビジネス感覚も養われる。失敗してもそこから学ぶことは多い。
二世経営者の方が共通で語ることのひとつに先代との力関係がある。二世はよく先代と衝突するが、最も多いのは「勝手に変えていくのが気に入らん」。二世にしてみてみれば認めてもらっているという安心感ではじめたことだが、相談がないのが許せないのだ。そこで二世は一世一代の覚悟をする。ある人は「認めてくれなければ辞める！」と啖呵を切り、ある人は「自分は同じようにはなれない。自分は自分」と割り切る。それ以降、力関係が逆転する。継ぐ人の宿命とも言うべき、守破離の「離」の瞬間が必ずある。
社風を変えるにはトップの態度が変わらねば…そう考えた二世経営者のF社長は社員を巻き込んでビジョンを策定した。それは「当業界で地域貢献度Ｎｏ．１になる」というもの。そして、行動規範を制定し、それまで経営者が勝手に決めていた給与を制度化する人事制度をも導入した。模範にしたのは経営サイズが同じ経営品質賞受賞企業のネッツトヨタ南国の運営方法。社員を研修にいかせて学ばせた。その結果、今はホームページを見た学生が応募してくる会社になった。
二世経営者のＦ社長は、自分が専務に就任した当時のダレた社風に苦労した。原因は経営幹部の姿勢。公私混同が多く社員から後ろ指を指されるようなことが相次いだのだ。だからとって「これがこの業界の常識」などと業界のせいにもしたくなかった。そこで、当該の幹部にやめてもらうと同時に働きやすい環境を整えていった。休日の取得、作業場の改善、配達時の雨の日対策、ユニホームの支給など。社員の不満を解消することが、働き甲斐のある会社作りの第一歩だ。
部下をＶ字回復させた経験のあるリーダーが教えてくれた。「気付きのある人、ない人」「出来るようになりたいと思う人、思わない人」「理解しようとする人、しない人」全て自分次第で結果は変わってくる。「出来ない」は「出来なかった」になり、「仕方ない」「どうでもいい」に変わっていく。自分で自分に言い訳をして、自ら「負のサイクル」に突入していく。「正のサイクル」か、「負のサイクル」かは、全て自分の責任」。聞いていてドキリとする良い言葉。人を変える力を持つ人の言葉は思い。
大飯原発の再稼動が政府から指示された。これが「再建」のスタートなら望ましいが、「何も変わらない」ことの象徴に映るから悲しい。原発を都市から離れたところにつくり、僻地にリスクと引き換えに雇用を与えた政治は最後は僻地の故郷喪失というとんでもない結果を招いた。しかし、その反省をせず、仕組みを変えようとせず、同じ仕組み（都市部を経済的に豊かにするため、僻地にリスクを負わせる）を守ろうとしている。誰かが損な役回りをすれば大半が助かる…という発想は動物の群れと一緒。植民地時代の帝国主義国家の発想と一緒。一向に進歩しないこの国が情けない。
オウムの高橋容疑者が逮捕された。所持金は470万円ほどあったという。しかし、彼はその470万を活かせなかった。金なんかいくらあっても、自分が悪人であることを全ての人が知っていたら、何の役にも立たないことが証明された。もし、幕末の志士たちを匿った寺田屋の女将のように、彼を命がけで匿う人が一人でもいれば漫画喫茶に篭ることもなかった。オウムはそういう人を作れなかった。仲間を作るのは、その人に社会性（公の役に立つ魅力）があるからだ。それだけオウムには社会性がなかったということだ。社内性のない「金」は身を救わない、ということだ。
休暇をとって今年初の鮎の友釣りに出かけ、大変なショックを味わった。途中から膝ががくがくして岩の上り下りが苦痛になってきたのだ。こんな経験は初めて。日ごろの運動不足がたたったのだろう。２年前までは毎週末少年野球の手伝いをやっていた。去年までは毎朝のウォーキングも欠かさなかった。それを朝仕事に切り替えてやめてしまったらこの始末だ。鮎釣りは老人も多く楽しいんでいるが、地元の農家の伯父さんの足腰と、私の足腰では雲泥の差。ウォーキングを再開しよう。
野田首相の原発再稼動を決めた演説で、「責任は私が取る」と言っていた。いったいどうとる、というのだろう。リーダーが「責任を取る」と言えば、それを聞いた部下は皆、安心し、失敗を恐れずに挑戦できる。が、実態として誰も安心していない。万が一の事故が発生したときに彼が「辞任」しても、誰一人として救われない。まして腹切りしてもらってもどうにもならない。責任の取り方がない以上、再稼動は見送るべきなのだ。
12日のＷ杯予選の豪州戦は大変な迫力だった。これぞスポーツ！家族で一緒に盛り上がることができたことにまず感謝。一方、審判の判定は不可解の連続だった。内田選手や栗原選手のファウルもフリーキックの前の笛吹きは考えられない。しかし、そのことへの不満を選手の誰一人として口にしない。むしろ内田や栗原は反省の弁を口にしている。日本のサッカーが世界に通じるようになった、ということはこのような理不尽さも「世界ならば当然」と受け入れてきたからだろう。マーケットインの姿勢が日本を強くしたのだ。
某製造業の三代目から、中計を作りに関する相談を受けた。「何がやりたいのですか？」と尋ねたところ、「現事業の継続」「新商品Ａの開発」「新商品Ｂの開発」「海外市場への進出」「有給土地の活用」という。聞きながら、今の時代にこれだけやりたいことがある！ことが素晴らしいと思った。現在同社は資金的に安定していることや良質の顧客に恵まれているが、逆にそうした環境では保守的になり意欲的にならないもの。恵まれてなおハングリーであることは、それだけで事業家の素質満点。世の中の閉塞感にため息をつくだけのエリートとは大きな違いだ。
大好きな鮎釣りシーズンに突入ので釣具を揃えた。必要なものだけ選んでレジへ。すると、レジのおばちゃんが言った。「これの針は、逆針付きですけどいいですか？」「この糸は張り替えようですけどいいですか？」。確かにおばさんの言うとおりで、逆針付や張り替え用では困る。1年ぶりの道具調達とワクワク感で冷静さを失って、すっかり間違えてしまったようだ。それにしても、このおばさん、釣具を買う人がどんな釣りをするのか頭に思い描きながら売っている。お客が間違っている、と思ったら指摘する。プロだなあ。
この国は何も変わらない…人口が多い前世代だけが豊かで、後の世代につけ（重荷）を置いていく年金勝ち逃げ社会。都市部の人だけが安全で、田舎の人をリスクに背負わせる原発依存の社会。都市部の人を守るため、沖縄が基地を背負う米国依存の社会。今また、3.11にあれだけの事件を起こして、なお経済水準維持のために、人間としての当然の決断ができずにいる。この閉塞感がもたらすのは、未来への絶望である。
「国の信用がメルトダウンを起こしている」。原発の事故調査委員会の黒川委員長が使った言葉だ。この国の政治家は経済優先主義こそが正義だと思い込んで、すっかり人の道を忘れてしまったようだ。「国民の生活を守るために原発を再稼動する」でいう国民の生活を守るは、経済的に豊かである、ということ。そんなことより命を守る、好きな土地で好きな人と暮らす方がよっぽど豊かだ。詭弁もたいがいにして欲しい。
ＡＫＢ総選挙の中継を見た。２位の渡辺麻友がコメントをした。「来年は1位になってみせる」。19歳らしい強気の発言だ。若いうちはこれくらい怖いもの知らずでいい。これをもし25歳の人が言ったら、その人に余程の技術的優位性がない限り「ウソだ」になる。仮に1位になれなくても、また次に頑張って！といえる。チームのためにとかＡＫＢのためになんて考えるのは二の次でいい。後先を考えずがんがんチャレンジして欲しい。拍手！
ＡＫＢ総選挙の中継を見た。5位の篠田真理子がコメントをした。「上が退きゃなきゃ下が上がれないような人はＡＫＢでは勝てない。ガチンコで取りに来い」。さすがに26歳らしいコメントだ。スポーツの世界でも「上が退（の）かなきゃ、下は育たない」ことは真実。ただし、ただ歳だから退くのは面白くない。千代の富士が貴乃花に負けて引退を決断したように、後輩が育ってきたから退く状態を作りたいのだろう。彼女の言葉は、それを意識したコメントだった。拍手！
ＡＫＢ４８総選挙の中間発表が行われた。中間発表を行う意図は、購買促進。自分が推薦する人が上がってきた…もっと上位に躍進するためにもっとＣＤを買って投票しよう！…そんな購買意欲をそそるために中間発表が行われている。上手いやり方だな、と思うがその一方でＣＤもＤＶＤもダウンロードで入手する時代に、なんて意味のないやり方なのだ…と正直思う。欲しいのは投票権なのだから、権利だけ売る方法を実施して欲しい。
先日訪問した、リサイクルショップのＹ店には「お買い得くじ」という実に面白い自販機があった。この機械に1000円を入れると、1等3000円、2等1500円、3等1200円、4等1100円のその売り場でのみ使える商品券が出てくる。この売り場で買うものが確定している人でそれが1100円以上なら、絶対にトライすべき。こうしたユニークなアイデアが、同店の客単価を引き上げている。
日本のＷ杯最終予選。サッカーはオマーンに、自分たちのサッカーをして圧勝した。初戦を取ると、もうＷ杯に行けてしまうような気がするから不思議だ。ビジネスも同じで、期初に良いスタートを切ることがメンバーのモチベーションを上げる。その内容が「やるべきことができている」内容なら、なおのこと良い。「自分たちがやってきたことは間違いない」自信を得るには、何はなくとも初戦を取ることだ。
中日新聞に東京スカイツリーのネーミングに関する記事が出ていた。名前を公募したとき、その大半が「タワー」や「塔」だったという。その中で「ツリー」という言葉が選ばれた。どう見ても木のイメージではないが、その周りに人が集まる穏やかで優しいイメージがある。私はあの造形物のデザインが好きではないし日本の象徴として相応しいとは思わない。ただツリーと呼ぶネーミングのセンスには脱帽する。
これから研修を始める大手企業の某支店長が語る営業マネジメントの強化ポイント。第一はブレイクダウン。現場の部下に方針がきちんと伝わっていない。言っただけでは行動に繋がらない。行動に繋がるようなブレイクダウンの実践が第一。第二は、何ができていないのか現場の意見をエスカレーション（吸い上げ）し、変化に対応すること。ブレイクダウンで大胆に行動を変え、エスカレーションで修整を重ねることがマネジメントの根幹である。