営業改革真っ最中の某社で、業績目標達成に取り組むアクションプランが提出された。３年前から同社を見ているが、内容が格段に進歩していて驚いた。これまでは「何をするか」に焦点を当てていたが、今回は｢顧客別に何をするか｣がより絞り込んだ緻密な内容になっていた。とくに昨年実績の出なかったチームが、他チームの事例に忠実に、考え抜いたプランを出してきたのは嬉しかった。
契約社員ながら大変にモチベーションの高い人に出会った。その熱さに「なぜそこまで熱心なのか？」と尋ねたら、同社の内規では昇進まで規定では最低3年かかるところを2年で挙げていただいたからだという。そのポジションを受け継ぐ責任を感じていると言った。通常のエリートの場合、「自分の力で最短コースを行った」「俺は他の奴より凄い」と思いがちである。「させていただいた」という謙虚さが輝きを放っている人だ。
某社では営業担当者と上司が毎月面談している。面談内容は今月の反省と、来月の予定だが、このとき比較する対象は過去の自分のデータ。以前に比べてどのくらい伸びたか。その伸びは何によってもたらされたのか。「やればできる」と自分を信じることに主体性の源がある。同時に頑張った先に「頑張れば××になれる」という目標と上司が提示する。展望が開けたとき、人は尚一層意欲的になる。
「どうしたらこの商品の売り上げがもっと伸びるのか？自分たちで考えてみよ」。某社では商品別の販売促進策を創出するため各課から担当者を選出したＷＧを設けている。通常の業務はマニュアルにのっとって売るのが仕事だが、このＷＧだけは自由に発想して良い。そこに商品Ｓの担当者として参加したＡさんは自分の意見を多数提案。仲間で議論して決めた販促策を職場に持ち帰り、朝礼時には「商品Ｓの販売のため今日から××してください」と改善点を伝えた。「自分で決めたことをやるから楽しい」。自己完結を醍醐味を知ったＳさんは「次はリーダーになりたい」と意欲を燃やしている。
Ｆ社長は毎月、竹内日祥上人の経営人間学講座に通っている。この講座は経営のノウハウよりずっと上位概念の人の道を学ぶところ。参加者の人の70%が経営者だ。「ここに参加することで社員と違ったものを学んでいるというモチベーションを保つことができる」という。経営者には人間学と戦略と実行力が必要だというが、人間学こそ決断のときに絶対必要なもの。それを学び続けることは経営者の証なのだ。
若手経営者が集まる会合。そこには創業社長と二世経営者がいる。そのような場に行くと、工務店の三代目のＥ社長はコンプレックスを感じていた。０から立ち上げた創業者から見れば、自分など敷かれたレールの上に載っただけではないか…という負い目だ。しかし、やがてそんな負い目を感じなくてよいと気づく。先代と違うことをやり、それが成功して先代に認められ、その上で跡を継ぐことは、創業とは違う凄い才能なのだ。
なかなか経営を譲ってもらえない二世。理由は「お前では結果が出せないだろう」と思われているから。だから、先代ができないことをやって認めてもらうしかない。工務店のＥ社長は先代が手がける赤字の事業一本に絞り、それを黒字化することで認めてもらおうとした。そして見事その試され（テスト）に合格。「じゃあ、後一年でお前に任せる」と言ってもらった。以後、先代は経営にノータッチだ。
二世経営者はあるとき突然逞しくなる。そのような人が集まる会に行くと、そうした変化を目の当たりにして驚くことがしばしばだ。彼らは、ある時点まで「大丈夫かな？」という不安だらけ、という表情をする。ところが、それが「ギリリ」と変わる。ふにゃふにゃした身体に一本筋が通ったような強さだ。その強さは「覚悟」から生まれる。これをやるしかない、という覚悟。自分が背負う覚悟。その瞬間から見える景色が違ってくる。
某メーカーの専務はあと2年で社長に就任する予定。この2年で設備と品質がわかるようになりたいという。現社長は設備・品質に強く、品質に問題があれば取引先の人は社長に相談をするし、同社が今成り立っているのは、思い切った設備投資をした結果なのだ。そこだけは社長に適わないので身につけたいという。専務は生産性が後20%は上げられるのではと考えている。その課題を解決しながら製造にも強い人になっていくのだろう。
Ｄ社の専務は、専務就任時に先代の番頭であった経理担当者から仕事を引き継いだ。経理の経験は全くなし。それなのに、いきなり書類と印鑑を渡されただけで、何の説明も引継ぎもなかったという。先代も番頭も「自分でやらないと覚えられない。教える必要はない」と考えたからだ。彼はその後2年経理を担当し、今は全体を統括する専務へと成長した。
某社の社長には先代が残した番頭がいた。その番頭は公私混同が目立ち、社長が専務だった頃はいつも当時の社長であったお母さんに愚痴をこぼしていた。しかし、社長に赴任するとそれを言わなくなった。そんな困った番頭を使いこなしてこそ経営者である…と腹を括ったのである。すると見方が変わって接し方が変わり、衝突そのものがなくなったのだ。
老舗のＡ社長に部下を褒めて使う秘訣を聞いた。それは「３Ｓ＋１Ｓ」だという。「３Ｓ＝すごい！、さすが！、すばらしい」。そして「＋１Ｓ」は、部下が「どうせ私なんか」とか「私、別にできなくてもいいのです」とか思わぬネガティブワードを言われ、どうにも褒めようがないときに使うという。それは、「そう来るか！」。それを聞いて思わず噴出してしまったが、一度使ってみようと思う。
社員が生き生き働いている店の加工場に案内していただいた。そこには従業員が書いた色紙が掲げてあった。「外注さんへ 一人一人、一つ一つがお店の宝です。ありがとう。（署名）」。この色紙を見ると、また、これを書いた人とその周りの人たちの優しい心根が伝わってくる。そしてそこにはいない外注さんたちがこの店のために熱心に働いている姿が目に浮かんできた。まとまりのある仲間なんだ。
リサイクルショップＹ店には店員たちによる大きな寄せ書きが掲げてあった。真ん中には1億円達成の文字。その右隅にひときわ大きな文字でこう書いてあった。「みんなとってもありがとう！！○○市でみんなと出逢えたことは生涯の宝物になりました！ずっと忘れない！わあの最高の宝物です！」。同店の店長の言葉だ。この言葉に泣けるのは業績の大小じゃない。他者と一緒にやり切ることを大切にしてくれるリーダーだからこそ泣けるのだ。
Ｙ店の店長とは、竹内日祥上人のセミナーで出会った。その中で習った概念のひとつに「全体と部分の関係」がある。自分は全体の中の一人である。よって、その役割を果たす。しかし、それだけでは歯車に過ぎない。そんな一部を担う自分でも、全体に大きな影響を与えられる場面がある。これが「全体の部分の関係」で、自分が全体に好影響を与える存在だと信じられる根拠を与えることが主体性を引き出すのだ。
リサイクルショップＹ店の店員は正社員もアルバイトも今から3年先までのシートを書く。今後何が起こるのか、自分がどうなりたいのか、どうなっていくのかを書くのだ。大企業でも自分のキャリア設計を会社に望む声は大きい。会社の未来と自分の未来をリンクさせて夢を描き、それを店長と部下が共有し、店長がその実現を後押しする。ゴールに向かうためのサポートは、人の自主性を引き出す。
売上げを客数で割れば客単価が出る。ＧＷのような人手の多い期間は、客数が増えるのでどうしても客単価が落ちる。問題はこれを｢当たり前｣と思わず、「ついで買い」を増やす仕組みをどう作るかだ。例えば、サッカー選手のカード、日本代表のＤＶＤ、サッカーのユニホーム、コミック『キャプテン翼』などを一箇所に集めてサッカーコーナーを作る。こうしたクロスセルを工夫するのも店員の仕事である。
リサイクルショップＹ店に専務がやってきた。店内を見渡した店長はひと言「この売り場、ドキドキしない」と言って帰っていった。専務の言う「ドキドキしない」は「お客様が望むものになっていない」ということ。そのひと言に店長は燃えた「ならば、すんごい売り場を作ってやる！」。このエピソードに専務の人使いも流石だと感じた。本当はあれこれ指示したいのだろうが口出さない。主体性を伸ばすには信じて見守ることが大事なのだ。
リサイクルショップＹ店の店長は、同社に入社してから自分の人生が変わったという。それまでは建設現場で人に使われる身。「どうせ自分なんて…」とマイナス思考だった。ところが同社にバイトで入ったとき、ある売り場を「あなたに任せます。好きなようにやっていいですよ」と任せられた。棚割り、商品の配置、照明、色など何でも自由だった。自分の意見に皆が賛同し、皆で売上目標を達成。それを皆で喜んだ。そのとき感じた「ウワッ」という感覚が店長を変えたのだ。
リサイクルショップＹ店の店長が部下に「この前採用した新人はちゃんと育っているか？」と尋ねる。部下は「ハイ、ちゃんと育っています」と答える。確認するとレジが打てるようになった、クレジットの処理ができるようになったという。が、店長から見ればそれは全然育ったことにならない。なぜならその新人は笑顔、態度、マナーなどがまだまだなのだ。店長は「真心を込めた接客ができるように人を成長させていくことが教育」だという。自分の手伝いをさせることが教育ではないのだ。
リサイクルショップＹ店の店長は、なかなか部下の動きに満足できない。挨拶ひとつ、お客の目を見ていえないのだ。こんなとき店長は「こっちの熱意が足りなかった」と反省する。曰く「100言って伝わらないのなら、200言えばいい。そう思えば自分はまだ半分しか言っていないと」。一般に、伝えることとコミュニケーションは違うというが、自分のモノサシで考えるのではなく、相手のモノサシで考えないと伝わらないのだ。
非常に生き生きとした人材が働いていると評判のリサイクルショップＹ店で、その育成の秘訣を聞いた。同店では朝礼・終礼に30分づつかけている。その場では失敗を共有する。別室に呼んで叱らず、人前で叱る。「一人の失敗はみんなの学び」として、同じことを起こさないようにするためだ。また、終礼では今日良かったことを振りかえり拍手する。良かったことで締めることで明日に繋がるからだ。
老舗のＡ社長は記憶力の向上で有名な小田全宏さんのアクティブブレイン協会を支援している。その理由が感動的だ。「わが国の自殺者3万人。しかし、24時間以内に死ねなかった人や、死に切れなかった人も含めれば100万人は自殺志願者がいると考えられる。彼らが自分に自信を持てるようになるといい…記憶力の向上は『こんな私にもできた』という自分を信じる根拠を作る。だから支援しているのです」。自分を信じる根拠作り。大阪のほめ達こと西村貴好さんも同じことを言っていたが、今一番大事なことだと思う。
ある会社の二世経営者を指導した人が、「この本を読め」と題名のみを伝えた本がある。果たして二週間後、その二世はその本を自分で買って読んでいた。そしてこの指導者に本の内容について質問をした。こうしてこの二世は自分に必要な答えを本の中に見つけた。が、多くの人は本を紹介されても本を買わない。かっても読まない。そういう人は学ぶ意欲が薄いので、誰からも教えてもらえなくなる。本一冊、素直に読むかどうかが人生の分岐点なのだ。
後継者には財務を読む知識が必要だ。財務諸表はＰＬとＢＳの組み合わせで読むことができる。ＰＬ×ＢＳが○×○なら問題ない。○×●の会社は過剰な設備、投資などでＢＳが崩れている。その崩れを一刻も早く挽回する必要がある。●×○の会社はキャッシュリッチゆえに新事業をやるのが理想だが、関係のない事業を始めて大穴を空ける可能性がある。二世は自社がこの４つのどこに自社があるのかを認識し、財務の回復に手をかけなければならない。
部長が社長に「＊＊したいのですが…」と進言したとき。社長は「お前はそういうけどな…ダメだ」といって自分の考えで判断し、部長に納得させることができる。が、自分が会長で後継者が社長の場合。「ＮＯ」だと思ってＮＯというのは簡単。しかし、それではこの会社がいつまで経っても新しい色に染まらない。「やってみろ！」と言い、知らんぷりをする。前に進むためには我慢することも大事なのだ。
老舗のＢ社長は、経営を息子に継がせるのが一番難しいという。なぜなら「息子のやりようは、面白くない」と思っても、決して手出しをしてはいけないからだ。もし親子で一緒に事業をやるようなら、息子の前に進む力は弱くなってしまう。先代の顔色見ながら事業をやっても面白いはずがない。そもそも先代が跡取りに「やらせられない」と思ったら事業は成り立たない。先代は何としても息子を信じて任せないといけないのだ。
老舗のＢ社長に理想の禅譲の時期を聞いた。社長は自分の経験から絶対に30代で交代すべきだといった。なぜなら、30代が一番動けるときだから。40代を過ぎると動きは落ちる。55歳を過ぎたら仕事をせずに遊んでしまう。30代なら、自分のブレーンを採用し、育てていくこともできる。20代の頃から動けるだけ動いて人脈を広げることもできる。頭で考えすぎず思ったら即行動し、失敗できることが30代承継の価値なのだ。
二世経営者には常に先代と比較される運命にある。最初は一生懸命真似ようとする。まねできる部分もあるしできない部分もある。真似のできない部分に苦しんだ二世は、やがてあんな人にはなれない。なりたくもない」と悟り、「先代と自分は違って当然」だと割り切る。そして、「自分流のやり方」に目覚める。多くの二世がこの過程を歩むが、二世に限らず守・破・離こそは人が育ち、強くなるプロセスだと思う。
二世経営者には共に会社を支えていく仲間が必要だ。仮にその仲間を先代が選び「○○さんと○○さんとでこの会社を支えていくように…」と遺言したとしても、先代にとって都合のいい部下が、二世のブレーンになるとは限らないのだ。よって先代はできるだけ早く後継者譲り、後継者自身がマイ・ブレーンを見つける時間を作る。そしてそれができるまで見守る。そういう禅譲がもっとも上手くいく。
創業180年の老舗の酒蔵が倒産した。世間の人はそれを「あの会社は努力が足りんのだ」で片付けた。それを聞いた老舗のＡ社長は「そんなに簡単に片付けていいのか？」と疑問に思った。180年続いた蔵は地域のシンボル。そのブランドは地域の資産のはず。それすら消滅してしまうのである。もっと地域の人がそれを守ってやれなかったのか。経営は麻雀のゲームではない。地域の文化や誇りの一部なのだ。