新潟県上越市で労働組合相手の講演会。高田は上杉謙信の居城が会った場所。これまで信玄VS謙信というと甲府市VS新潟市のイメージがあり、それが何で川中島で激突したのか理解できなかった。が、長野市から上越市へJRで移動し、この道が武田信玄と謙信が争った場所だと知り、「これなら争いが起こる」と合点がいった。世の中には知識だけで知った気になり現場に行かないとわからないことが一杯あるものだ。
モクモクファームのようなプレミアム品質は、一朝一夕でできるものではない。社員全員で作り上げるものである。社員全員で作るには、何よりも良い企業文化が必要だ。その点同社には独特の企業文化があるが、それは「ものづくりの基本的な考え方」や「ポジションの取り方」「付加価値の生み方」などビジネスへの姿勢から生まれている。私も没個性なことはしたくない一人。モクモクの姿勢に憧れを抱いた。
レストランのポジショニングに3段階あると聞いた。第一段階が「胃で食べるレストラン」。腹が減ったら食べる店でファストフードがこれに当たる。キー^ワードは「充足」。第二段階が「舌で食べるレストラン」。ホテルなどのグルメレストンでキーワードは「向上」。そして第三段階が「脳で食べるレストラン」。誰かを連れて行きたくなる店でキーワードは「価値創造」。モクモクのレストランは第三段階の店である。
モクモクファームのポリシーのひとつに「明確なポジショニング」にある。大手がミニクロワッサンを売り出すときのコンセプトは「小さい、軽い、安い」。そこで競争を避けるために同社は全部その逆をやる。即ち「大きい、重い、高い」クロワッサンを作って売るのだ。常識ではありえない発想だが、これが可能なのは自販だから。大手が作ったルールにとらわれなくて良いのが同社の強みである。
モクモクファームの「ものづくり」５つのポリシーを聞いた。感動したのでここに記しておこうと思う。�）槓�の視点 ��地域活性化の視点 ��生活／女性の視点 �ご超�保護の視点 �イ發里鼎�りの誇り。特に�，蓮屬靴辰�りやっているよね」がお客様に伝わること。�イ蓮嵋榲�につくりたいもの」しか創らない点を重視しているという。この５つは食品に限らずどの消費財メーカーにも必要なことだ。
考え方を伝える商品を売る売り場は、考え方が伝わる場でないといけない。同社が経営する「しお学舎」の売り場も、単に商品を並べただけでなく、海の良さが伝わるようにびん球や網が置かれていた。売り場は考え方を伝える情報発信拠点であり、スタッフのがんばり度を伝える場所である。｢売り場でなくて買い場｣と呼ぶ会社もあるが、「伝える場」「理解して頂く場」と考えた方が良い知恵が出そうだ。
モクモクファームは、農業公園の成功事例だが農業単体で黒字になったことはなく、付加価値は加工から生まれている。お米だと20円でしか売れないものがみたらし団子だと100円で売れる。塩も同じで20kg3000円の塩が、海洋深層水ものだと10kg10000円になる。「野菜が美味くなる塩」「魚が美味くなる塩」「おにぎりがぐっと美味くなる塩」や「塩だれ」など用途別の塩を開発。商品開発に全力を注いでいる。
モクモクファームの価値作りの根底には「商品を売るのではなく、考え方を売る。理念が付いていない商品は絶対に売れない」との考え方がある。そして、理念が付いている商品を売ることは世の中を変えようとする運動と同じだから『事業と運動のバランス』が大事だと語る。運動は世の中に「これ、おかしいのでは？」との疑問を持つことからはじまる。商品は考え方を伝えるメディアに過ぎないのだ。
三重県のモクモクファームを訪問し、成功の秘訣を聞いた。同社の売上げの85%は直販（通販、店舗販売、レストラン）だといっていた。残りはデパートなどの流通経由だが、担当者は｢売るときは誰かとちょっと相談しなければならないなという相手が15%あります｣と語った。逆に言えば、直販＝相談しなくてもいい相手ということ。その自由度がなんとも羨ましく聞こえた。直販の醍醐味を体現している会社だ。
１８日の成果を生んだ５つ目は他社がやっていることと逆をやったことだ。大手がポスティングをガンガンやるのなら、当社はやらない。その代わり効率の良い別の集客方法を展開する。大手が得意とする客層を敢えて避け、自分たちが役に立ちたい相手を特定する…「大手と戦うのではなく戦いを避ける」は、担当者に勇気と自信を植え付けた。そして大手が…と言い訳をする人材は一人もいなくなった。
１８日の成果を生んだ４つ目はお客様を巻き込んだこと。今回の販促策は、顧客とのコミュニケーションを従来以上に密接にして行った。コミュニケーション=「一緒にやることだ」と考え、商品の魅力を伝えるためのツールに既存客と一緒になって考えるなどの工夫を連発した。手作り感覚の販促策がかえって好評で人を呼ぶことができた。
１８日の成果を生んだ３つ目はお客様に「丁寧」であるこということだ。そもそも複雑な商品の説明、お客様の要望や条件を加味した場合商品がどう変わるのかの説明。他社比で何が違うのかの説明…などを行うことでお客様から評価を得ていた。お客様は「買う前（Before）と買った後（After）の差＝変化」を買う。その差をきちんと納得していただけくために徹底的に丁寧になれる人が、その客にとって有難い販売担当なのだ。
昨日の成果を生んだ要因の２つ目はＰＤＣＡをしっかり回したことである。特に成果に繋がったのは「目的と手段を混同しないこと」だった。販促策のひとつに「看板を掲げた相談コーナーを作ること」があったが、目的は集客である。よって看板を出して満足せず、呼び込みもきちんとすることが課題だった。管理者がそのような点を目配せし、中途半端で終わらせなかったからこそ成果に繋がったのだ。
支店数の多い某社で半年間に渡り販売促進を指導してきた。4月に実践計画を立て、それを徹底して実行。その成果発表会に参加した。期待以上の成果が生まれたが、成果を生んだ主な要因は全部で５つあった。その第一はチームワーク。支店全員で「この計画をやり切ろう！」という思いが強く、パートさんもコピーや封入を手伝うことで一人一役をつくり実践。結果より「やりきることの楽しさ」を重視していたのだった。
昨日の勉強会その２は大阪府の日本料理の(有)松屋さん。スタンプカード、ランチ、送迎バス、宴会、低価格の夜のコース、飲み放題、デザート、大量ＤＭなど手を広げていたが業績が悪化。以後どんなお客に来て欲しいかを明確にし、それ以外をどんどん断るようにした。ランチは廃止、夜は6000円以上に設定。「2人連れのお客に来て欲しい」と決めたので、大口の宴会も断るようになった。売りは「わたりがに」。すると、わたりがにの希少性を理解してくれる人がお客になったという。価値観を共有できる人だけと付き合う。その実現にはそれ以外を断る自分への誠実さが必要だと学んだ。
北海道の『お客が増えるプロダクション』の村上透先生を呼んでランチェスターの勉強会を行った（企業家同友会の西濃支部）。今回学んだ事例は２つ。その１は茨城県の�蠎�光電業さん。パパママの家電店だが、ヤマダ電機進出に危機感を抱き、取った策がヤマダ電機がやらないことをやること。�〆Ｆ�買って今日配送 ��電話を貰えば必ず10分以内に訪問 �Ｄ翰�器は、実際の調理を試せる。美顔器も試せる �ぅ僉璽箸�3人雇い、お客を回る（絶対に売り込まない）。戦わないことが最大の防御だと学んだ。
どの本だったかウォルトディズニーに触れた内容がとても印象的だったのでメモしておこうと思う。ある人が、ウォルトがテーマパークが実現する前に亡くなったことを残念がっていると、ウィルトの子息が「違います。彼は誰よりも早く観ていたのです」と語ったという。「すべてのものは２度作られる。最初は頭の中で。２度目は実際に」という格言があるが、私もそんなウォルトのような夢が実現に向かう人生を送りたい。
（社）中部経済連合会が平成23年2月に示した「中部地域の新産業ビジョン」を読んだ。この中で、次世代のリーディング産業として�ー＼ぢ綣�動車産業 ��航空宇宙産業 �Ｄ稈坐如�資源リサイクル産業 �つ梗�ヘルスケア産業 �ゴ儻�産業 の5つが示されていた。円高や市場の縮小で閉塞感だらけの製造業だが、この未来を信じる企業の未来は明るい。こんな未来を描いてくれる行政の存在は誠に有難い。
新潟の某社で、職場活性化研修の成果発表会。好業績を誇ったチームマネージャが「人の問題は自分の問題と思える組織を作った」と発表した。毎日昼にミーティングの時間を持ち、そこで職場で起こった出来事について「なぜミスが起きたのか？」「そのミスは、自分たちで防いだりカバーする方法はなかったのか？」と問い続けたという。ミスを誰かのせいにせず全員で共有し、全員で再発防止策を考える。それを続けた結果、全員が「自分責任論」で考えるようになったのだ。
某衣料品チェーン店の経営方針発表会に参加。同社は自分たちが企画した良いものを消費者に届けたいと願っている。それにはPB品を持つしかないのだが、今の店舗数ではそこまでのバイイング・パワーがない。よってそこまで店数を増やしていく計画だった。このような計画は通常手段に過ぎない「売上げ○億、○店を目指す！」という規模を目的化しがちだが、目的を明確にした上での目標である点に交換が持てた。是非実現して欲しい。
落合監督の手腕で一番素晴らしいのは選手のケアに心を砕くことだ。和田や谷繁、荒木・井端のベテランは、調子を落とすと必ず休ませている。投手も終盤の優勝争い時を除いて3連投させない。これは巨人が無理をさせて09年以降優勝できないのと対照的。だからベテランが丈夫で長持ちなのだが、逆に言えばそれだけ若手が伸びにくい環境。そういう組織は若い人には居心地の良くない組織なのだろう。
中日の落合監督が退任する。連覇に向けてデッドヒートを展開しているが、それでも退団なのは球団の目的に適わないからであろう。球団の目的はファンを増やすこと。落合監督はそのために一番必要なのは勝つことだと考え、勝利に執着してきた。しかし、いくら勝ってもファンは増えなかった。若手を使わない・マスコミに話さない…このようなスタイルが倦厭されたのだ。目的と手段の不一致が招いた結果だった。
あるクリーニング店の物語に「自社が開業前するにわざとボタンをはずしたＹシャツを競合店に出し、どの程度の水準のサービスをしたかチェックした。何のサービスもなかったので勝てると思いそれをうちの売りにした」とあった。それを読んで、うちの近所のクリーニング屋にも同じことが言えると思った。同店はＹシャツのボタンが取れかかっていると付けてくれる。メッセージも細やかだが、心はもっと細やか。そこに惹かれて私のようなファンが付いている。
６日のグローバル企業の凄腕マネージャは、思うような成果が出ない原因として特定の担当の働きが悪くても、その担当の責任に決してしなかった。全てを経営の責任（自分が社長をしていたので自分の責任）に置き換えて話したという。チーム内の対立を避け、ひとつの方向を向くことを最重視したからだ。また通訳を出汁に使い、「今回の原因はミスコミュニケーションにある。お前のせいだ！」と皆の前で叱る芝居を打ったこともある。チームをまとめるには、「悪者を部外に作る」ことも大事な方法なのだ。
昨日のグローバル企業の凄腕マネージャは「社長ＶＳ現場」の構図では答えは出ないし、部下は動かないという。そこで彼はミーティング時に「なぜ？（Ｗｈｙ？）」を使うことを禁止したという。「なぜ？×××なの？」と聞かれれば、人はそれだけで責められている気になるからだ。そうならないように「原因は何ですか？」と尋ねる。そのように聞き方を変えるだけで誰もが知りたい原因に辿り着くことができる。
グローバル企業の凄腕マネージャに中国でのチーム作りの秘訣を聞いた。彼は、「収益責任はマネージャが負う。部下は行動責任を負う。その行動責任を果たしているかどうかを見るために、プロセスごとにＫＰＩを設けることが大切だ」と語った。ＫＰＩを見れば「何が原因で成果が出なかったのか？」「じゃあここをこのように改善しよう」とわかり、上司と部下で一緒に考えることができるからだという。
「昨年は部下に仕事を丸投げしていました。酷い上司でした」と、面談した某社の設計課長が素直に反省したので驚いた。昨年彼は、設計が予定通り進まないときは「なぜ、そんなことに気が付かないのか！」と結果を咎めてばかりいたという。しかし、そんなことをしても部下は萎縮するばかり。そこで毎日ミーティングの場を持ち、進捗を確認し疑問に答えるようにしたという。ミスの報告もあえて「笑って受け止める」ようにし、皆で「再発防止策を講じた。すると雰囲気は一変。今では「その人がやらねばならない仕事を皆が助けるようになった」という。その話を聞きながら指導者として素直に自分を見つめ、反省した人の素晴らしい成長を見た。こんな上司の下で働ける部下は幸せ者だ。
某工場の生産技術課は、製造現場が要求してきた冶具を作成するのが仕事である。仕事としては、要求図面どおりの冶具を作成すれば良いのだが、同課の課長はそれを良しとしない。部下に「出された図面を見て考えよ。もっと良い方法があるのなら、そちらを現場に提案しろ。わが課の目的は冶具を作ることではない。現場の生産性を上げることだ。生産性向上に貢献するために知恵を絞れ」と檄を飛ばす。このような生産技術課の姿勢から、同社では多くの画期的な冶具が生まれ、生産性が大きく向上した。
某社の課長が、課内で用いるマニュアルを作成した。仕事のできるＡさんに作成を依頼したところ、出来上がったのは「できる人しかわからない」マニュアルだった。これでは役に立たないため、次はできる人とできない人がペアになって一緒に創るようにした。できない人がわかるマニュアルを作らないと意味がないからだ。このように考えれば、マニュアル作りは全員参加の仕事になる。
中学野球のユニホームを見ると、どの学校も平凡な昔ながらのデザインで驚く。小学校がプロ野球張りのカラフルなデザインなのとは対称的で、白にローマ字で校名を書いた単純なものが多い。「どうしてここまで没個性なのかな」と思うが、これからどんどん成長していくスタートして、まだ何ものにも染まっていない素の状態を表しているのかもしれない。平凡だがのびしろの白、と認識していこう。
息子の野球チームが県大会に進出した。０−２で負けていた準々決勝の最終回、先頭打者が三塁打で無死三塁。一死後、右前に弾き返して１点返す。次打者が送って二死二塁。ここで怪我で2ヶ月間戦列を離れていた仲間が代打で登場。左中間を破る三塁打を放ち同点。ここで最も頼りになる選手に打席が回る。この威圧感に投手がワイルドピッチで逆転。見ていて泣けてきた。子供から感動を貰って幸せだ。