ID:54909
堀井On-Line
by horii86
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■3057,逆説思考
社長の決定的違いを一兵卒の立場よりケース・スタディという面で、非常に勉強させてもらった。
資金の使い方、人間の使い方、立地戦略、モラル・教養、全くの本質的な違いであった。その決定的な違いをみると、
（1） 非生産的過大固定投資の失敗（女子寮マンションの建設及び、時期早尚の配送センターの建設）
（2） 点作戦の失敗（地方都市にありながら、面戦略より点戦略をとり、結果として、他社よりねらいうちにあい
全店舗がいきづまりをみせた。
（3） 人材の育成・成長を持っていなかった。（教育・マニュアルの不備よりくる）＝教育重視の戦略の甘さ。
中途採用者グループ間の派閥争いで“子飼社員”が育つ前に失望退社のパターン。
（4） 長期・中期経営計画のつめの甘さ等である（以下次号）
ーS5711事業百訓ー
Ａ社は当時地方の一スーパーでありながら、４４頃内部留保数十億もあり
（現在の百五十〜二百億円）非常に内容がよく、市内でカジュアル関係の衣料の７０〜８０％近くもおさえていた。
しかし、将来を考え三社対等合併にふみきり、業界のドギモを抜いた。
社長の決断であり、それが現在の業界三位の地位をしめたその出発点である。企業もその環境にあわや自己脱皮を
はかりつづけなければ、その生命もすぐつきてしまう。その事例としてＢ社を経験した。
“企業は大きいから強いのではなく、強いから、大きくなる” “小さいから弱いのではなく、弱いから小さいのだ”
“弱いから強いのに食べられる！” という事実を二社の企業体験として骨のずいまで実感した。
内容のよい上り調子の会社は、それだけで社員の気持が一つになり、かつ非常に働きがいがあるものであり、
内容が悪化し互いの足のひっぱりあいが常態の会社は、それだけで人間がくさりはじめていくものである。
それは決して、社員の責任でなくすべて社長の責任である。時流にあわせながら自己脱皮をはかりつつ内部体制をかため、
強い体質を作っていく事がすべての優先されねばならない。
08月18日(火)
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