ID:54909
堀井On-Line
by horii86
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■1399, ＮＨＫと朝日新聞
「職場」について考えた。
横浜アリーナに集まった
３１９２人の従業員は、
酔っぱらいたちの
”経営に意見す”に笑い転げた。
共通言語を持たない
リクルートの従業員に
伝わる言葉を
探していった。
・・・・・・・
まとめ
経営や事業の
優先課題を
ナレッジ的に解決する
うまいやり方。
一人ひとりの成長意欲と
能力・コミュニケーション力が
ナレッジマネジメントを進化させる。
社外からの考察
野田稔氏（野村総合研究所経営コンサル
ティング一部部長）
ナレッジとパラダイスを
組み合わせてしまう
リクルートという会社。
ナレッジマネジメントとは、日々の営業を行っていく上で個人のなかに蓄積されていく
知恵や知識（たとえば、効果的な企画書の書き方やクライアント企業に関する情報など）
を、全社的に共有する手段として注目を集めている手法である。
とはいえ確立された手法はなく、判断基準もあいまいなのが現状だ。
システムの導入と同一視されがちな側面もあり、ナレッジマネジメントの導入が、
逆に営業担当者に細々とした作業を強制させるなどの負担を強いることもある。
リクルートではシステムをひとまず置き、
「経営や事業の優先課題を解決する、うまいやり方」
を「ナレッジマネジメント的なもの」と定義している。
そして、「コテコテにカスタマイズされた」ナレッジマネジメントを体系化していく
様子を、現場の声を織り交ぜながら、ライブ感あふれる筆致でたどったのが本書だ。
2時間もあれば読み切れるが、内容は濃い。
リクルートの企業文化と、ナレッジマネジメントの一例がよくわかる。
「営業がよろこぶことをしよう」という社員サイドの声が、この物語の始まりである。
しかし、現場の声を地道に拾い「よろこぶこと」を探そうとした担当者にとっては、
「地獄の日々」の始まりでもあった。
本書では、「よろこぶこと」の実現手段がナレッジマネジメントと呼ばれる考え方と
似ていることを自ら確認し、システムを稼働させるまでの過程が、まるで実況中継の
ように小気味よいテンポで描かれている。
またカットオーバー後に行った数々のデモンストレーションやプッシュメールなど、
リアルとシステムの両面から現場を刺激し続ける努力が涙ぐましい。
一見スマートに見えるナレッジマネジメントの導入の裏には、陣頭指揮に立つ人物の
泥臭い努力があるのだということが改めて痛感させられる。
・・・・・・・・・・
「ナレッジマネジメント」という言葉は、知識管理、知識経営などと訳されることが
多いが、管理や経営などというと、どうしても堅苦しいイメージがつきまとう。
創造的な知識とは、本来、自由な環境で、自由なコミュニケーションを通じて育まれる
はずのものである。しかし、いざナレッジマネジメントをシステムとして導入しようと
する際には、斬新なアイデアや知恵のような、本来創造的であるべき知識までも、
一括してトップダウンに管理しようとしたがために失敗する事例も多いようだ。
● 知識を創発する「場」
ナレッジマネジメントが対象とする知識のレベルにもよるのだが、ちょっとした気づきや
知恵、ノウハウのような定型化されていない知識をうまく引出し、さらに新しいアイデア
を生み出すような創造的環境を構築するためには、システムの機能というよりは、
むしろ企業文化や風土といったものが重要な要素となるようだ。
ゼロックス やヒューレットパッカード では、全社的に知識を共有するためのサロンや
コミュニティの設置を重要なナレッジマネジメントの要素として考えており、
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01月31日(月)
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