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| 2020年12月04日(金) | 名大大学院で佐久社長の講義�ゼ�分を責めすぎない |
リーダーは自責で考えるということを私はセミナーで繰り返し伝えている。しかし、自分を責めすぎてもいけない。それはメンタルの崩壊を招いてしまう。自分を責めすぎると、自分を諦めてしまう。このような時は、自分の考え方を周囲に、素直に「助けて」と自己開示し、受け入れてもらうのが一番良い。河合電器製作所の佐久社長は、勇気を持って本気でマジックワードを使えという。マジックワードは「分からない」「助けて」「完璧を目指さない」「鎧を着ない」。そのことが大事なのだ。
| 2020年12月03日(木) | 名大大学院で佐久社長の講義�ぁ崛�択と集中」から「分散と多様性」へ |
長らく「選択と集中」が世の中で正しいものだと思われてきた。しかし、今回のコロナ禍では、特定事業への集中や特定顧客への集中がリスクの高いものだと証明された。私の会社も３本柱を推進しているが、そのうちのひとつの「コミュニティ事業」はこのコロナでほぼ実行不可能になってしまった。研修授業はオンライン化を図ることによってなんとか当初予定通りに進んでいるが、「選択と集中」は「分散と多様性」という方向に行くのではないかと思う。
| 2020年12月02日(水) | 名大大学院で佐久社長の講義��時間をつくる秘訣 |
河合電器製作所へ、受講生から質問があった。「やることが多くて余裕がなくなるのではないか？どうしているのか？」。回答「やりたいことが増えてパンクすると、やはり今やってることを見直し、本当にそれは今やらなくてはいけないのか？」という問いだ。多くの人は「自分がやらなきゃいけない」と思い込んでいる。しかし、人に任せてしまえば、人がやってくれることは多い。「何も自分じゃなくてもできることはいっぱいある。そして本当に自分しかできないことに絞り込むことが、余裕を生み出す秘訣だ」と佐久社長は言う。
| 2020年12月01日(火) | 名大大学院で佐久社長の講義�∩�択肢を生む人を育てる３つの施策 |
選択肢の多い人物を育てるために、３つの施策を河合電器製作所は実施していた。1）教養の広さ=選択肢を多くするためにジャンルを問わない経験や学びを提供している。２）お互いのことよく理解し合うために感情の交流。報連相は単なる情報のやり取りなので、深いところまでわからない。同じ映画を見て語り合うなど、感情の共有が欠かせない。３）強制するのではなく、一人ひとりの自主性を重んじる。同社が社内で行う様々なイベントも、すべて自主的に参加する仕組みになっている。目的を伝えて手を挙げた人だけが参加する形をとるのは今の時代にマッチした良い方法だ。
| 2020年11月30日(月) | 名大大学院で佐久社長の講義�‘閏劼�求める人材像 |
名大大学院での河合電器製作所の佐久社長のお話し。同社がやっているマネジメントは「人としての成長を狙った長期的な投資」である。求める人材像は、「選択肢を自ら生み出して、自らそれを解消できる人」。これは理想のリーダー像である。特に安定成長期から低成長期においては、ミドルの意見を吸い上げられない会社は、おそらく現場が分からなくて次の一手が見えないはずだ。ミドルの気づき力とアイデアが、会社を推進する原動力になる。それには皆で考えたり、行動させたり、ディスカッションさせる時間が必要で、その時間を捻出できる会社が強い会社と言える。
| 2020年11月29日(日) | 名大大学院講座に河合電器製作所様登壇 |
今年で4年目を迎えた名古屋大学の大学院講座。河合電器製作所佐久社長と早川広報リーダーをお招きし講義していただいた。企業の生産性を上げるためには合理性を追求する。このとき多くの企業が合理性を追求した仕組みを考える。機械化・IT化を進めて人を整理する。が、同社はその逆を行く。「働く人がイキイキするようにすることが先」という考え方だ。関係の質を高めることが、結果の質を高めることにつながるという経営を実践されている。理論的にはその方が正しい。しかし、それを実践されている会社は少ない。
| 2020年11月28日(土) | 業態開発のヒントを営業利益率から考える |
親しいコンサルタントのガジロウさんが、面白いこと教えてくれた。メーカーの営業利益率は10%から20%。それは世の中にない商品を生み出すことへの対価だ。問屋の営業利益率は1%から3%。これは在庫を持つことへの対価。小売業の営業利益率は3%から7%。それは顧客を持つことの対価である。サプリメントのメーカーはこれを全部やっているので20+3+7で営業利益率が30%にもなる。逆にどれか一つしかやっていないと、その範囲に営業利益率は止まる。さらに一つもやっていないと、たとえメーカーでもそれ以下になってしまう。高収益企業になりたければ、今の自分の業態に何を加えればいいか、このことで明らかになる。
| 2020年11月27日(金) | 企業の成長と企・業・絆のウエイトの変化 |
差別化の軸は三つ。「商品軸＝企」と「お手軽軸＝業」と「寄り添い軸＝絆」だ。５年前、ある工場の活性化コンサルに入った。この時はこの三つの軸のウエイトは「2：6：2」だった。「業」を高めるために、全社を挙げて改善・ムダ取り活動に取り組んでいた。そのレベルは今も高水準で持続している。それが昨今は「商品企画力」を高め、4：3：3へと進化した。商品企画力が主になってきたので、付き合う相手も企画力を評価してくれるところにスイッチしてきた。こうしたちょっとずつ体質変化の積み重ねで企業は成長していくと実感した。
| 2020年11月26日(木) | フィッシュ哲学の実践で好業績となったクライアント |
フィッシュ哲学を思い起こしたのは久しぶりで、すっかり忘れていた。が、私が過去7年間指導してきた先が好業績になったのは、このフィッシュ哲学に基づいた活動によるところが大きいと今になって気づく。特に「注意を向ける」「遊ぶ」「喜ばせる」「態度を決める」が機能した時に、組織の一体感が増し、大変厳しい競争相手との戦いをなんとか凌ぎ、ついにホワイト企業大賞を獲得するまでになった。またあのような体験が別の会社でできるかと思うとワクワクする。
| 2020年11月25日(水) | フィッシュ哲学�４遒个擦襦´ぢ崚戮魴茲瓩� |
フィッシュ哲学つづき。�４遒个擦襦Я瓦討凌佑亘�められたい、認められたい気持ちを持っている。それを満たす。このとき見返りを求めない。人を喜ばすのが好きだから、相手に貢献するだけだ。見返りを求めない貢献だからこそ、価値がある結果が生まれる。�� 態度を選ぶ：自分の態度は自分で決める。誰かに流されるわけではない。「今日のどんな自分で過ごしたいか」「どんな影響力を持った自分でいたいか」その理想を明確にして行動する。
