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| 2019年03月11日(月) | 老舗こそ革新の連続。「やめて良かった」を糧にする |
１１０年続いた鮮魚問屋の社長は、「老舗こそ革新」という。長く経営しているとピンチの時が訪れる。それをチャンスに変える。その連続なのだ。例えば大きな取引先の店舗改装の影響で、魚を加工する加工場がとても小さくなった。これだと店頭に十分に商品を並べることができない。そこでセントラルキッチンを創って納品するようにした。ただし、セントラルキッチンのキャパは大きく、その取引先だけでは赤字になってしまう。よって半製品で納品できる新たな取引先を開拓する。こうして同社は大きくなっていった。このような変革をするときは、過去の繁栄を知る人から必ず反対されるが、後から「あれはやめて良かったな」と言われるという。「老舗こそ革新」という実践者の言葉は本当に重い。
| 2019年03月10日(日) | 老舗を成長させ続ける社長のぶれない自分を創る流儀 |
１１０年以上続く老舗の鮮魚問屋で、回転寿司チェーン店も経営している会社の社長は、毎週土曜日のみ朝１時半から厨房に立ち包丁を握り、魚をさばくという。それをしないと「自分が何屋なのか忘れてしまう」からだ。そのため社長は土曜日のゴルフには参加せず、日曜日だけ参加するという。このような姿勢の社長を社員はどのように見ているのだろうか。社長が社員からリスペクトを集めるのは、こうした生き方によるところが大きい。
| 2019年03月09日(土) | ニッチトップに立つために必要な２つの思考 |
ニッチトップをとるために何が必要なのか、話す機会があった。その中で、伝え忘れたことがひとつあった。それは「このビジネスは誰に何をするビジネスなのか？」と「どうやってそれを届けるのか？」を考える必要があること。前者は伝えたが、後者を伝え忘れていた。近年はＩＴ等が進化して、メーカーが直でお客様の受注ができる時代だ。また、流通が「内が売れているのか」の情報を膨大に集めることができる。そのため、旧来型の届け方では通用しなくなっているし、ＱＣＤＳを磨いても「伝え方、届け方」が不味ければ宝の持ち腐れで終わる。次は「どうやってそれを届けるのか？」の重要性を伝えたい。
| 2019年03月08日(金) | どうしても社員にやって欲しいことをやらせる方法 |
不動産屋の社長と話す。不動産業にとってＳＮＳでの情報発信、更新は営業上きわめて重要なツールだ。しかし、社員がなかなか更新しない。そこで社長は、ＳＮＳを更新することを人事評価制と結び付け、更新頻度が高い人を高く評価し、賞与が高くなるようにした。すると、皆競ってＳＮＳアップをするようになったという。現金な話だが、これがきっかけに「ＳＮＳアップ→反応増える→来店客増加→お客様の笑顔が増える→面白い」となったら、そこから先は賞与の為ではなく「面白いからやる」に変わる。そこに至らしめるには、こうした仕掛けも必要なのだ。
| 2019年03月07日(木) | 社長の覚悟は頭ではなく行動で養われる |
ある会社の二世経営者は大みそかの夕方に会社に出社し、年越しを会社で迎える。年越しの前には神棚を清め、年越しと共に手を合わせ、新年の繁栄と安全を祈願するという。これは先代であり創業者である現会長の言いつけ。経営者たる者、新年は社内のだれよりも早く出社し、祈るものでないといけないという。一人、紅白歌合戦も見ず、誰もいない会社に大みそかに泊まり込むのは勇気のいることだろう。家族の理解を得ることも難しいかもしれない。が、社長の覚悟とは、頭で理解するものではなく、このような理解しがたい行動を通じて自分の中に落とし込んでいくものなのだろう。
| 2019年03月06日(水) | 事業と経営の違いについて考える |
「彼は、事業はできるが経営はできない人だ」。ある会社をＭ＆Ａした会社の社長が、買収をした会社の社長をこのように評価していた。「事業」と「経営」の違いがわかっていないと言えない言葉だ。事業は、お客様の問題を解決し価値を生むことを言う。例えば、ポテトチップを生み出し、量産し、世に普及させることが事業だ。一方経営は、その「生み出したもの」半永続的に繁栄し続けるコミュニティ・仕組みを作ることだ。ポテトチップを世界中の人が１０年後も同じように手軽に買えて、しかも美味しく食べられるよう自らの理念に基づいて永続的な仕組みをつくることを言う。事業と経営の違いをこのようにイメージできている経営者は、会社を発展させることができる。
| 2019年03月05日(火) | 他責の過ちに気が付く社員の逞しさ |
某大手企業の研修で、社員が理念を共有しベクトルを合わせて進むことの大切さを説いた。するとある受講生が「会社が大きすぎて、価値観もバラバラだから無理ではないか」と語った。確かに現状そういう側面はあるが、問題は「だからできない」と思うのか、「それでもできるようになる」と思うかだ。その受講生には自責と他責の話をした。「他責で考えているうちは何も変わらないよ」と伝えたら、彼はすぐに自分の過ちに気が付き、研修終了後わざわざ挨拶に来てくれた。その素直さが嬉しかった。
| 2019年03月04日(月) | 高橋ふとん店・見学記��地元のお菓子でおもてなし |
高橋ふとん店での説明会場の机上には、手書きのメッセージカードが置かれて次のように書かれていた。「本日は遠方よりお越しくださいましてありがとうございます。こおろばかりのものですがどうぞお召し上がりくださいませ」。その横には、小さなビニール袋に入ったお菓子の詰め合わせが置かれていた。お菓子は全部で3種類あり、いずれも徳島県の銘菓であった。そのうちのひとつは有限会社鳳月坊の「鳴門っ娘」で、帰りに食べてみたら、これが超美味しかった。私たち県外からの来訪者に徳島のを知っていただこうとする郷土愛を素晴らしいと感じた。
| 2019年03月03日(日) | 高橋ふとん店・見学記��大家族主義的企業文化をつくる |
部門内交流→前後工程交流→部門間を超える交流を促すために、高橋ふとん店にはハッピーファミリーの仕組みがある。ハッピーファミリーとは食事会などを通じて、社内での部署を超えて人間関係を築き、大家族的企業文化を構築するもの。具体的には総務部が割り振った部署を超えたメンバーで年間3回、ランチバイキングなどの食事会を開催。高橋社長も参加する。全社では100万円以上の経費がかかるが毎年続けているという。社長に「家族の範囲はどこまで？」と質問したら「親戚・家族と考える範囲が家族」との答えだった。
| 2019年03月02日(土) | 高橋ふとん店・見学記�┯�率とはおもいやりである |
高橋社長は「仲の良い」「明るい」企業文化を創造することために、様々な工夫をしていた。まず、部署ごとで仲良くなるように自由に使えるお金を10万円ずつ与えた。これを２−３年続けた。次に「前工程への感謝、後工程へのおもいやり」を徹底しようと、前工程の仕事を覚える仕組みをつくった。店舗の人がPOPをつくる担当者のところでPOPのつくり方を学ぶ。すると「このPOPは苦労して作ってくれたのだからしっかりお客様に伝わるようにしよう」と考える。POPをつくる人も、後工程である店舗の人と接することで「あの人が使うのだからしっかり作ろう」と考える。高橋社長は「効率とは（前工程の）おもいやり」と語るが、そうした気持ちが効率を上げるのだ。先に部門内を仲良く。次に部門間交流を盛んに。全社イベントや全社共有のDVD作成など、時間をかけてお互いを知り助け合う企業文化を築いていた。
