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| 2017年09月29日(金) | 松下幸之助の言葉…社長は神に近づける環境を創れ |
人間は神と動物の間に存在するもの…とは松下幸之助の言葉。だから神に近づくこともできるし、動物にも近づく。そして、社長の仕事は少しでも神に近づくように環境を整えることだという。例えば会社の中でお金が盗まれたとする。誰が盗んだのか、犯人探しをしたいところだが、そのように人を疑っては良い社員までもが嫌気がさす。このような風土では理念は浸透しない。お金が盗まれるような環境を創った社長の責任であり、「犯人を捜すつもりはない」と宣言する。これが社長の正しい態度だ。
| 2017年09月28日(木) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�シ覯未悗里海世錣蠅里覆� |
大企業病５：結果へのこだわりのなさ
＜症状＞社長は結果がすべて。対して幹部は結果が未達でも許される。そのため幹部には社長程の結果への執着がない。一方、社長が期末近くになって「何が何でも達成しろ！」と短期的な結果のみを求めると、東芝のように粉飾に走るケースもある。幹部は普段は結果に拘らないくせに、結果に拘った途端、手段を択ばず何とかするリスクも発生する。
＜対策＞肝心なのは結果でなくて成果であり、成果を生み出す原因を作ること。その原因作りには時間がかかる。よって期末になって「何とかしろ！」というのではなく、期初から繰り返し目標達成を要求していく。幹部は綿密に計画を立案し、期初から取り組むことで確実に成果に近づく。前倒し経営の実践が成果を生む。
| 2017年09月27日(水) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�だ睫誓嫻い硫麋� |
大企業病４：説明責任の回避
＜症状＞組織が巨大化するとどうしても分業化が進むため「それは私の担当ではないです」と、組織間の役割分担が進む。そのため、どちらの部門か不明な中間の案件がたらい回しにされる。その結果、「重要な案件が放置される→放置の責任をめぐって部門間で責任を押し付け合う→部門間の連携が損なわれ上記大企業病１の状態になる」という現象が起きる。
＜対策＞上記大企業病１と同じ。また、「三行提報」という仕組みがある。トップに現場の意見がダイレクトに届くもの。この仕組みがあると、「この問題が放置されている」という意見がダイレクトにトップに届くので、問題が大きくなる前に対処することができる。
| 2017年09月26日(火) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法��コミットメントしない |
大企業病３：コミットメントしない。
＜症状＞会社が大きくなると、分析力のある人が増加する。すると、リスクに挑戦する心理より守りに入り、前例がないから辞めましょう」という慎重論が会社の中で主流を占める。そのためトップダウンで「やってよ」との指示が出ると、現場は「やります」とは言うものの、「いつまでに」の納期を決めず逃げるようになる。遅れている理由を並べるのも上手い人が増えます。そのためスピード感が出なくなる。これは日本企業の特徴。
＜対策＞やるべきことの実行の遅れは命取りになるだけに、納期を確約すること。会議のたびに議事録を録り、次の会議は「前回の議事録の振り返り」から入り、まず決めたことの実行の確認をしてから始めるようにするとよい。
| 2017年09月25日(月) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�∀請茲悗龍欧� |
大企業病２：論争への恐れ。
＜症状＞会議の参加人数が増えてくると、「おかしい」と思っていることに対し「それ、おかしいです」が言えない空気になってくる。多拠点化が進む会社では、自部門中心主義で他部門に無関心になっていく。また上司のプライドが高くなり過ぎて、指摘された意見が建設的であっても受け容れる寛容さが失われていく。
＜対策＞言いやすい環境を維持すること。全社で「しゃべり場」を開く機会（しゃべり場週間）を設ける。「言い出しっぺはお前やれ」という指示はしない。良い案を出す人と、執行者は別だ、という考え方を社員に根付かせる。すると安心して発言できるようになる。
| 2017年09月24日(日) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�／�頼の欠如 |
大企業病１：信頼の欠如。
＜症状＞上司が結果だけを見て管理し始めるので、「何で目標達成できないんだ」と部下を責める。そのため、上司と部下での信頼関係、部門と部門との信頼が失われていく。そのような上司の機嫌を損ねないようにと、内部調整（会議や資料作成など付加価値を生まない仕事）に多くの時間を要するようになる。部門間の話し合いも「事業部長を通してから依頼して欲しい」などつまらない手続きが横行する。現場リーダークラスが内部調整に業務時間の50%以上を使うようになったら要注意。
＜対策＞これを避けるには権限移譲を進めること、方向性を一緒にする部門リーダーミーティングを定期的に開催し、ツーカーで分かり合える関係を維持することが必要。
| 2017年09月23日(土) | 逆算思考が会社を変える�Ｆ�本の家電メーカーが敗れた理由 |
なぜ日本の家電メーカーは世界で敗れたのか…その原因のひとつが逆算思考にあるという。日本の経営者は市場の伸びに合わせて設備投資をする。「販売網からの意見→どれだけ作る→設備投資をする」が、韓国や中国の経営者は「誰に売る→いくらで売る→どれだけ作る→どれだけ売る」という戦略を練る。最初に普及帯の価格を狙ってくるのだから、日本企業が勝てるはずがない。これは日本企業が自動車で展開したときの戦略と同じ。逆算思考ができるわけではないが、残念だ。
| 2017年09月22日(金) | 逆算思考が会社を変える��学びを我が事にする置き換え力 |
逆算思考が、市場の見方を変える…昨日の社長の考え方を変えたのは、この春に実施した私のブロックゲームだった。このゲームの最中には「逆算」で考えると生産性が飛躍的に上がると気づくセッションがある。それを早速経営計画に応用したのだ。社員は当初戸惑っていたが、今はやるしかない、と開き直っていた。この気づきをすぐに自分の経営に置き換える置き換え力に感動した。
| 2017年09月21日(木) | 逆算思考が会社を変える�＿，傾�み販売から市場開拓へ |
20億の会社を5年で100億にできるのか…？社長が本気になれば、それも可能ではないかと昨日出会った社長と話していて感じた。この社長の頭の中には、「積み上げ」はない。あるのは逆算だ。先に100億があり、そこから逆算をして「何をすれば100億になるのか」を考えるように現場に指示している。そのため、現場の社員は、今の客に押し込むよりも新しい市場を見つけることに躍起になっている。これが120%を目指したら、押し込むだけで終わりかもしれない。今どきこんな高い目標を目指す社長がいることに驚いたが、行く末が楽しみだ。
| 2017年09月20日(水) | Vセラックス高山社長に学ぶ〜日本を支える素材産業〜 |
日本の輸出品の多くは完成品ではない…確かに、日本の家電製品などアジア企業製品に押されつつあるが、その中のロームや京セラ、村田製作所などの半導体部品は全世界に採用されるほど好調である。そのことを先日訪問したVセラックスの高山社長は「出口産業が強いから材料も強くなる」「材料を制する者は世界を制する」「材料があるからものづくりができる。材料が変わればモノづくりが変わる」と教えてくれた。改めて、わが国の材料メーカーの強さを感じた。
http://www.nedo.go.jp/tokushu/fn56_center04.html
