某社の営業マンたちに会社の未来について役員に語ってもらった。「こんな未来が待っているから、活躍してほしい」とのメッセージだ。出されたメッセージは「ここまで来たのも先輩たちの築いたチャネルがあってこそ。チャネルの高度化に腐心してほしい」「これから先需要はますます伸びる。活躍してほしい」の２つ。この２つは彼らはしっかりと受け止めたようだが、私はその先にもうひとつ別のメッセージを読み取った。それは「将来、営業部隊の管理職が足りなくなるから皆さんに成ってほしい」。拡大すれば管理職が足りなくなるのが世の常。ぜひそんな自分の姿をイメージして取り組んでほしい。

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資産運用の専門家の話を聞いた。彼は欧州で為替に関する仕事をしたキャリアがあり、そのキャリアを生かした運用を富裕層に提案している人だ。聞いていて驚いたのは、彼は株で運用する提案は行わないことだった。「変化が激しくてリスクが大きい」がその理由。ところが、外債やファンドなども為替の影響を受けるので為替さえ読めれば動きが読めるし、大きく狂わないという。それを聞きながら、スポーツに喩えるなら為替は資産運用の足腰の様なものだな、と思った。

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某社の伸び悩んでいる営業マン研修。「どうしたら思うような成果を上げることができるか」ミーティングをした。まず彼らに「あなたは、いったい何を売っているのか」を尋ねた。別の言葉でいえば「どんな問題解決を提供しているのか？」だ。すると、この答えがバラバラで驚いた。これが揃っていないのは、ひとり一人が顧客が抱えている問題を正確に把握できていない証拠。そこで同社のエース営業マンに登場していただき、自分のスタンスを語ってもらった。彼は明確な自分の答えを持っていた。彼の話のあと、90分をかけてそれこそが成績の違いの根源だと気付いてもらった。

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某社で中堅社員の研修を行っている。営業活動で思うような結果が出ず、モチベーションが低い人に火を点けるのがミッションだ。そこで、自分の1年後や2年後をイメージして、当面の取り組み課題を探ってもらった。すると、「毎日何をするか具体的に欠けている人」は少数派で、多くの人は「勉強頑張ります」といった、あいまいな表現に終始していた。そのあいまいさこそ結果が出ない最大の理由である。そして、曖昧なことしか書けないのは、彼らが未来を考えなくても良いように訓練されてこなかったからだろう。会社は素直に言うことを聞く人の方が楽なのだから。そして、使えないと分かると古着屋に売るように他所に移す。そんな輪廻・呪縛から自分の力で自分自身を解き放つことを教えたいと思った。

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問題解決には2種類の発想法があると言われる。ひとつは「原因指向」。「なぜ、そうなのか？」を徹底的に追及して、それを消滅させる答えを求めるパターン。もうひとつは「結果指向」。「どうしたらいいのか？」を考えて打ち手を考えるパターン。コーチングでは後者を中心にするが、今日、クライアントの問題解決策の発表を聞きながらそれだけでは弱いと感じた。中長期的な課題、及び広範囲に影響が及ぶような課題は原因指向で考えないと、どうしてもその場しのぎ的な答えになる。長期的な問題は「なぜ」を繰り返し。真因を探り当て、抜本的な改革をしないと良い答えに辿り着くことはできない。

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昨日の製造業では、「なぜ、Ｓばかり高いのか」の問いから、「Ｓオンリーなのは先代のトップダウンの名残り。現社長は強烈なトップダウン型ではない。それならば皆でビジョンを掲げて進む会社になるべきだが、そのビジョンが曖昧。それゆえに自分のＳばかりを磨く人ばかりになってしまった」と分析した。ではどこから変えるべきなのか？根本はビジョンがないこと。それを描くのはトップの仕事だがトップがそれをしない…と嘆いてばかりでは始まらない。トップがしないのなら、幹部がそこを描き、トップに承認をもらうことからはじめなければいけない。

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クライアントの製造業の幹部と、若手社員を管理職に育てていくプロセスについて話し合う。育成上大切なのは、それぞれの役職に応じた「リーダーシップ（Ｌ）：専門性（Ｓ）」のスキルバランスをどう見るかだ。仮に理想のＬ：Ｓのウエイトが、25歳だと「1:9」、35歳だと「3:7」、45歳だと「7:3」と仮定した場合、わが社のウエイトはどうなのかを話し合った。すると「なぜ、Ｓばかり高いのか」と「これをどう是正していくか」という問題が浮き彫りになった。

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昨日のトヨタ出身の幹部は、電子メールとパワーポイントは日本のビジネスマンのコミュニケーションを骨抜きにした刺客だっと嘆いた。電子メールもパワポも「制限」がない。そのため「ダラダラ」と言いたいことを伝えることに終始し、「まとめる」「要点を整理する」スキルが下がってしまったのだという。トヨタは昔からＡ３一枚でまとめることを重要なコミュニケ−ションとしてきた。情報過多の時代だからこそ、一枚にまとめる技術は必要なのだ。

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トヨタ出身の某社幹部と話す。幹部は同社の人「キャリアプランシート」を見ながら問題点を指摘していた。その指摘に『建ぺい率』という言葉があったので驚いて、何を指すのか聞いてみた。すると、『建ぺい率』はその名の通り、面積のことだった。「Ａ３一枚のキャリアプランシートなら、その重要な部分＝未来構想が一番広くないといけない。それによって何が大切なのかが伝わる」。重要度を面積で表す。いかにもコミュニケーションを重視するトヨタらしいと思った。

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酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage
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