V字経営研究所・酒井英之の4行日記

V字経営研究所・酒井英之の4行日記
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2014年11月09日(日)

問題を探す営業マンから問題を創りだす人へ

某社で4月から行ってきた「提案営業力強化研修」が終了した。参加者は20代の若手20人。20人のうち17人までが客先でアンケートを実践し、その結果を発表した。アンケートの結果、それまで見えていなかったニーズが浮き彫りになり、皆そこに対応することで成果を上げていた。が、営業はそれで終わってはいけない。なぜそのようなニーズが発生するのか、あるいは表になかなか出てこないのは何が原因かを考えて、その改善策を提案する。「問題を探す」提案ではなく一歩踏み込んだ「問題を創りだす」提案ができてこそ、顧客とWin-Winができる営業マンである。が、その一歩手前までできるようになったのは大進歩！皆の頑張りに拍手を送りたい。

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2014年11月08日(土)

4行日記が止まってしまいお叱りを受ける…

「先生、日記が9月の半ばで止まっていますね。よほどお忙しいんですね」。講演会の会場で30歳を過ぎた若手からそう声をかけられた。「ああ、言われちゃった」と最近一番気になっていたことを指摘された思いだ。本当にこのところ忙しくて、デイリーではfacebookをアップするのがやっとだった。日記をアップしていた時間には7月から始めたメルマガを書いていた。恥ずかしい話だが、メルマガは1本2時間かかる。週4時間費やして、その結果、この日記の手が止まってしまった。待っている人がいる以上、このメディアも続けなければ…随分休んでしまいました。ごめんなさい！順次埋めていきます！

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2014年11月07日(金)

2020年ビジョン開発合宿③ビジョンをビジュアル化する方法

2020年の社長ビジョンを実現させるために『宝地図』を皆で作成した。宝地図はビジョンを生み出すものではなく、ビジョンをビジュアル化する方法だ。よって、社長に構想がある場合には有効である。何より、全員参加で楽しくできるし、完成後はどれだけ眺めても飽きることがない。そのため夢が実現しやすいという特徴がある。また今回は２チームに分かれて作成したが、Ａチームは事業展開を中心に、Ｂチームは人財育成を中心に描いていた。同じビジョンを夢見ながら需要と供給の対比で描かれるのは予想していなかったことだが、大変面白いと思った。でき上がりを見ながら、このビジョンをきっと実現すると思った。

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2014年11月06日(木)

2020年ビジョン開発合宿②ビジョンを浸透させる方法

2020年の社長ビジョンを浸透させる方法として、まず社長がＡ４用紙２枚に書いたビジョンを説明した。社長が「質問はありませんか？」と聞いたら誰も手を挙げなかった。次にメンバー間で共感したところを出し合った。そして「？？？」と感じたところも出し合った。すると随分たくさんの「？？？」が出て来た。中には「なんでリスク取ってまで新事業なの？」「事業化するってピンと来ない…」などの意見もあった。その数15件。質問を尋ねたときに質問が出なくても時間をかけた議論を仲間し、丁寧な確認を重ねることで理解は深まるものだと確信した。

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2014年11月05日(水)

2020年ビジョン開発合宿①「ここから変わり始めた」レジェンド合宿

某社で2020年のビジョンを考える研修を行った。メンバーは同社内の立候補者と幹部10人。この合宿では主に２つのことを実施した。第１は社長が考えている2020年ビジョンを全員で共有すること。これが13時～20時。第２はそのビジョン実現に向け、当社の日常的な問題を発生させている真因を見つけることだった。こちらが20時～翌日の15時まで。中小企業が数少ない休みを潰して挑む合宿を、私は「ここから会社は変わり始めた」と後々言われるような伝説を作るレジェンド合宿と呼んでいるが、今回の合宿も中身の語り草になるような合宿になったと思う。

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2014年11月04日(火)

報告書や企画書を受け取ったらリアクションをしよう

10月以降、様々なところからの要請で企画書を提出する機会が２度あった。企画書を出すのは簡単ではなく、こちらとしては「うんうん…」と唸るように考え、推敲を重ねて出す。それゆえに提出後はその反応が気になるのだが、とんと反応がないケースがあった。その間、実に不安だ。初めてのプランを出しているから、どうしても「あれじゃいけなかったのかな？」と悪く考えてしまう。結果的には半月ぐらい経ってキーマンにわたり、２件とも「これでＯＫです」という返事をもらった。あり難いことだが、せめて受け取った時に「受け取りました。××後に連絡します」のリアクションがあればと思う。

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2014年11月03日(月)

リースマンの名誉回復のために闘う⑤薩長同盟発想法

リース会社の支店長部長研修当日。他者にはない独自性を持ち、その独自性が発揮できるとき、誰もが活き活きと輝く。そのことはリース会社の社員も同じ。ただしバンカーにできないこと×自社にしかできないことの、二重で独自性を考えないと、その会社のリースマンは誇りが持てない。そこで再発掘したいのが、自社グループが持っている機能。それと自社の機能を組み合わせることによって他社にできないことが出きる。顧客の可能性をできるだけ大きくとらえて、その大枠の中で自社とグループ会社を生かすことを考えるのだ。私はこれを、長州の革命の精神と薩摩の強さを統合した坂本龍馬にちなんで「薩長同盟発想法」と呼んでいる。それを紹介したところ、大変に喜んでいただけた。潜在能力を龍馬の理解＆引き出す力に例えることで、自社とグループ企業が持つ可能性に気づいていただけたことはとても嬉しい。

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2014年11月02日(日)

リースマンの名誉回復のために闘う④クラッチ型人財

ビジネスでは、ここは一気に攻めるとき！という攻めの局面と、ここは一気に引くと気という守りの局面がある。たとえば日本の銀行はバブルの時には一気に「貸し」局面に入った。運転に例えれば日本中の銀行がアクセルを踏んだようなもので、後で大変な痛手を蒙った。一方で引くときは一斉に「貸し渋り」に走り、中小企業の倒産を誘発した。ブレーキの踏みすぎで、大事な技術まで失ってしまったケースもある。流れに乗じることは大切だが、アクセルの踏みっぱなし、ブレーキの踏みっぱなしも行き過ぎると取り返しのつかないことになる。ドライバーに必要なテクニックは状況に応じで速度を切り替えるクラッチレバーを操作することだ。

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2014年11月01日(土)

リースマンの名誉回復のために闘う③メガバンクの限界

今、バンバン海外に出ていっている会社は、そのビジネスモデルが「量的拡大局面」でこそ効果があるものだ。銀行はその典型だと思う。そのため量的な拡大が見込めない国内市場はどんどん見捨てられていく。そこを補うのもリース会社の役目でないかと思う。生産性を高めるための設備やエネルギーコストを削減するための設備を入れれば、わが国の発展に寄与できる企業は多数ある。そうした会社にリースを核としたビジネスモデルを提案できれば、そこはリース会社の独断場になるのではないかと思う。

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2014年10月31日(金)

リースマンの名誉回復のために闘う②劣等感の正体

昨日のリース会社の依頼に対し、早速知り合いの金融機関関係者数人に金融業界におけるリース会社の位置づけを尋ねた。すると、「確かに劣等意識はあるのでは…」という回答だった。理由は動かす「資金量の大きさ」だけではなかった。たとえば企業が工場を増設するときに、銀行はその最初の構想から加わる。相手は社長である。が、リース会社は工場の基本設計が済み、設備をどう調達しようか…という段階になってはじめて参画する。このときの相手は社長ではなく財務部長がほとんど。どのタイミングでソリューションにかかわるかが違い、銀行の方が前工程だから優等生じゃないか、というのだ。それを聴いて納得した。

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