先代の製材業を引き継ぎ、自分の代で工務店に転進し、会社を急成長させているＴ社長。彼は駆け出しの頃に叔父から習った言葉「半人前だから半人前を貫け」を懐かしく思い出すという。わからないことがあれば「半人前だからわかりません。これどうやったらいいのですか？」と人に聴く。するといろんなことを丁寧に教えてもらえたという。それを聴きながら半人前とは何と謙虚な言葉で素晴らしい言葉なのかと思った。彼を鍛えた叔父のように、多くの二世に伝えていきたいと思った。

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新たな事業を創造する後継者にとって最も重要なことは「ミッションを立て、稼げるビジネス」にすることだ。今の時代、単独で事業を立ち上げることは難しい。よってどんなパートナーを得るかが重要になるが、付加価値の高いパートナーを得るには「ミッション」が必要。ミッションに共鳴しあうから、数ある同業者の中からその企業と出会い、話し合い、組むことができる。今の創業にはミッションが不可欠なのだ。

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後継者は「会社を引き継ぐ」という感覚で本当にいいのか？ある経営者の危機感だ。その経営者が属する業界は厳しく「当社も10年持たないかもしれない」という。そんな会社を継いでもらえる会社にするには、少なくとも本業以外の事業のウエイトを20%にしておく必要がある。それも短期間に実現しなければならない。それには、「継ぐ」ではなく、「新しい会社に創り変える」感覚が必要。今の二世には時間がない中で創業する創業者精神が必要なのだ。

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二世経営者のF社長は後継者の育成のため、現在修行中の子息に「小さい会社を作って任せてみたい。失敗してもいいから」と語る。創業には自分の影響力が試される独特の面白さがあるし、創業特有の精神＝世の中の役に立っていきたいと願う強い気持ちもある。一方で「先行投資を必要とするものはやらない」「在庫は持たない」など、自社の身の丈に合ったビジネス感覚も養われる。失敗してもそこから学ぶことは多い。

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二世経営者の方が共通で語ることのひとつに先代との力関係がある。二世はよく先代と衝突するが、最も多いのは「勝手に変えていくのが気に入らん」。二世にしてみてみれば認めてもらっているという安心感ではじめたことだが、相談がないのが許せないのだ。そこで二世は一世一代の覚悟をする。ある人は「認めてくれなければ辞める！」と啖呵を切り、ある人は「自分は同じようにはなれない。自分は自分」と割り切る。それ以降、力関係が逆転する。継ぐ人の宿命とも言うべき、守破離の「離」の瞬間が必ずある。

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社風を変えるにはトップの態度が変わらねば…そう考えた二世経営者のF社長は社員を巻き込んでビジョンを策定した。それは「当業界で地域貢献度Ｎｏ．１になる」というもの。そして、行動規範を制定し、それまで経営者が勝手に決めていた給与を制度化する人事制度をも導入した。模範にしたのは経営サイズが同じ経営品質賞受賞企業のネッツトヨタ南国の運営方法。社員を研修にいかせて学ばせた。その結果、今はホームページを見た学生が応募してくる会社になった。

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二世経営者のＦ社長は、自分が専務に就任した当時のダレた社風に苦労した。原因は経営幹部の姿勢。公私混同が多く社員から後ろ指を指されるようなことが相次いだのだ。だからとって「これがこの業界の常識」などと業界のせいにもしたくなかった。そこで、当該の幹部にやめてもらうと同時に働きやすい環境を整えていった。休日の取得、作業場の改善、配達時の雨の日対策、ユニホームの支給など。社員の不満を解消することが、働き甲斐のある会社作りの第一歩だ。

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部下をＶ字回復させた経験のあるリーダーが教えてくれた。「気付きのある人、ない人」「出来るようになりたいと思う人、思わない人」「理解しようとする人、しない人」全て自分次第で結果は変わってくる。「出来ない」は「出来なかった」になり、「仕方ない」「どうでもいい」に変わっていく。自分で自分に言い訳をして、自ら「負のサイクル」に突入していく。「正のサイクル」か、「負のサイクル」かは、全て自分の責任」。聞いていてドキリとする良い言葉。人を変える力を持つ人の言葉は思い。

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大飯原発の再稼動が政府から指示された。これが「再建」のスタートなら望ましいが、「何も変わらない」ことの象徴に映るから悲しい。原発を都市から離れたところにつくり、僻地にリスクと引き換えに雇用を与えた政治は最後は僻地の故郷喪失というとんでもない結果を招いた。しかし、その反省をせず、仕組みを変えようとせず、同じ仕組み（都市部を経済的に豊かにするため、僻地にリスクを負わせる）を守ろうとしている。誰かが損な役回りをすれば大半が助かる…という発想は動物の群れと一緒。植民地時代の帝国主義国家の発想と一緒。一向に進歩しないこの国が情けない。

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酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage
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