部長が社長に「＊＊したいのですが…」と進言したとき。社長は「お前はそういうけどな…ダメだ」といって自分の考えで判断し、部長に納得させることができる。が、自分が会長で後継者が社長の場合。「ＮＯ」だと思ってＮＯというのは簡単。しかし、それではこの会社がいつまで経っても新しい色に染まらない。「やってみろ！」と言い、知らんぷりをする。前に進むためには我慢することも大事なのだ。
老舗のＢ社長は、経営を息子に継がせるのが一番難しいという。なぜなら「息子のやりようは、面白くない」と思っても、決して手出しをしてはいけないからだ。もし親子で一緒に事業をやるようなら、息子の前に進む力は弱くなってしまう。先代の顔色見ながら事業をやっても面白いはずがない。そもそも先代が跡取りに「やらせられない」と思ったら事業は成り立たない。先代は何としても息子を信じて任せないといけないのだ。
老舗のＢ社長に理想の禅譲の時期を聞いた。社長は自分の経験から絶対に30代で交代すべきだといった。なぜなら、30代が一番動けるときだから。40代を過ぎると動きは落ちる。55歳を過ぎたら仕事をせずに遊んでしまう。30代なら、自分のブレーンを採用し、育てていくこともできる。20代の頃から動けるだけ動いて人脈を広げることもできる。頭で考えすぎず思ったら即行動し、失敗できることが30代承継の価値なのだ。
二世経営者には常に先代と比較される運命にある。最初は一生懸命真似ようとする。まねできる部分もあるしできない部分もある。真似のできない部分に苦しんだ二世は、やがてあんな人にはなれない。なりたくもない」と悟り、「先代と自分は違って当然」だと割り切る。そして、「自分流のやり方」に目覚める。多くの二世がこの過程を歩むが、二世に限らず守・破・離こそは人が育ち、強くなるプロセスだと思う。
二世経営者には共に会社を支えていく仲間が必要だ。仮にその仲間を先代が選び「○○さんと○○さんとでこの会社を支えていくように…」と遺言したとしても、先代にとって都合のいい部下が、二世のブレーンになるとは限らないのだ。よって先代はできるだけ早く後継者譲り、後継者自身がマイ・ブレーンを見つける時間を作る。そしてそれができるまで見守る。そういう禅譲がもっとも上手くいく。
創業180年の老舗の酒蔵が倒産した。世間の人はそれを「あの会社は努力が足りんのだ」で片付けた。それを聞いた老舗のＡ社長は「そんなに簡単に片付けていいのか？」と疑問に思った。180年続いた蔵は地域のシンボル。そのブランドは地域の資産のはず。それすら消滅してしまうのである。もっと地域の人がそれを守ってやれなかったのか。経営は麻雀のゲームではない。地域の文化や誇りの一部なのだ。
老舗のＢ社長が地方銀行の若手の銀行員に尋ねた。「100年続いて潰れそうな会社と、これから伸びる会社。あなたはどちらの会社を支援しますか？」。これに対し銀行員は「これから伸びる会社」と答えた。ビジネスマンとして正解だが、社長は違った。曰く「100年続いた価値を知ってほしい。この会社はつぶしてはいかん！そう考えて動くバンカーになって欲しい」。こんな簡単な質問で、社長は「無くしてはいけない大事なもの」をバンカーに教えた。横で聞いていて、私も心底老舗を救う人物になりたいと思った。
老舗の問屋を継いだＡ社長。なかなか儲からないビジネスだが、事業を継ぐことの醍醐味は、そこに日本人らしい人と人との繋がりがあることだという。新撰組のように古いものをそのまま復活させても面白くないが、竜馬のように意外なものを繋げていけば夢のある儲かる仕事ができる可能性がある。それをパフォーマンス性高くイベント的にやれば、助けてくれる人が出てくる。そこからまた新しいことが生まれる。
新人が辞めない動機をどう作るか？ある経営者は「給料で釣れないのならば、やりがいで釣るしかない」という。ではどうやって「やりがい」を作るか。その第一は「どんな貢献ができるか」に焦点を当てること。第二に「縁に触れること」。お客様が「あんたいい会社に入ったねえ」と言ってくれたら、動機付けになるという。直接顧客と接するサービス業に限らず、「縁」の多い職場作りはモチベーション維持のためにも必要なのだ。
徹底すべきを徹底する方法を、中小企業の社長たちと話す。社長たちは皆チェックの必要性を訴えながら、チェックの仕方について悩んでいた。チェックの仕方には監査的な仕方と、メンター的な仕方がある。前者はダメ出しをするのが目的。後者はできていない部分を確認し、一緒に考え、アドバイスする方法。前者の場合、チェックする側とされる側の間に距離があり、後者にはそれがない。一緒に考えるための現状確認。PDCAのチェックとはそういうものでありたい。