某衣料品チェーン店の経営方針発表会に参加。同社は自分たちが企画した良いものを消費者に届けたいと願っている。それにはPB品を持つしかないのだが、今の店舗数ではそこまでのバイイング・パワーがない。よってそこまで店数を増やしていく計画だった。このような計画は通常手段に過ぎない「売上げ○億、○店を目指す！」という規模を目的化しがちだが、目的を明確にした上での目標である点に交換が持てた。是非実現して欲しい。

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落合監督の手腕で一番素晴らしいのは選手のケアに心を砕くことだ。和田や谷繁、荒木・井端のベテランは、調子を落とすと必ず休ませている。投手も終盤の優勝争い時を除いて3連投させない。これは巨人が無理をさせて09年以降優勝できないのと対照的。だからベテランが丈夫で長持ちなのだが、逆に言えばそれだけ若手が伸びにくい環境。そういう組織は若い人には居心地の良くない組織なのだろう。

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中日の落合監督が退任する。連覇に向けてデッドヒートを展開しているが、それでも退団なのは球団の目的に適わないからであろう。球団の目的はファンを増やすこと。落合監督はそのために一番必要なのは勝つことだと考え、勝利に執着してきた。しかし、いくら勝ってもファンは増えなかった。若手を使わない・マスコミに話さない…このようなスタイルが倦厭されたのだ。目的と手段の不一致が招いた結果だった。

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あるクリーニング店の物語に「自社が開業前するにわざとボタンをはずしたＹシャツを競合店に出し、どの程度の水準のサービスをしたかチェックした。何のサービスもなかったので勝てると思いそれをうちの売りにした」とあった。それを読んで、うちの近所のクリーニング屋にも同じことが言えると思った。同店はＹシャツのボタンが取れかかっていると付けてくれる。メッセージも細やかだが、心はもっと細やか。そこに惹かれて私のようなファンが付いている。

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６日のグローバル企業の凄腕マネージャは、思うような成果が出ない原因として特定の担当の働きが悪くても、その担当の責任に決してしなかった。全てを経営の責任（自分が社長をしていたので自分の責任）に置き換えて話したという。チーム内の対立を避け、ひとつの方向を向くことを最重視したからだ。また通訳を出汁に使い、「今回の原因はミスコミュニケーションにある。お前のせいだ！」と皆の前で叱る芝居を打ったこともある。チームをまとめるには、「悪者を部外に作る」ことも大事な方法なのだ。

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昨日のグローバル企業の凄腕マネージャは「社長ＶＳ現場」の構図では答えは出ないし、部下は動かないという。そこで彼はミーティング時に「なぜ？（Ｗｈｙ？）」を使うことを禁止したという。「なぜ？×××なの？」と聞かれれば、人はそれだけで責められている気になるからだ。そうならないように「原因は何ですか？」と尋ねる。そのように聞き方を変えるだけで誰もが知りたい原因に辿り着くことができる。

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グローバル企業の凄腕マネージャに中国でのチーム作りの秘訣を聞いた。彼は、「収益責任はマネージャが負う。部下は行動責任を負う。その行動責任を果たしているかどうかを見るために、プロセスごとにＫＰＩを設けることが大切だ」と語った。ＫＰＩを見れば「何が原因で成果が出なかったのか？」「じゃあここをこのように改善しよう」とわかり、上司と部下で一緒に考えることができるからだという。

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「昨年は部下に仕事を丸投げしていました。酷い上司でした」と、面談した某社の設計課長が素直に反省したので驚いた。昨年彼は、設計が予定通り進まないときは「なぜ、そんなことに気が付かないのか！」と結果を咎めてばかりいたという。しかし、そんなことをしても部下は萎縮するばかり。そこで毎日ミーティングの場を持ち、進捗を確認し疑問に答えるようにしたという。ミスの報告もあえて「笑って受け止める」ようにし、皆で「再発防止策を講じた。すると雰囲気は一変。今では「その人がやらねばならない仕事を皆が助けるようになった」という。その話を聞きながら指導者として素直に自分を見つめ、反省した人の素晴らしい成長を見た。こんな上司の下で働ける部下は幸せ者だ。

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某工場の生産技術課は、製造現場が要求してきた冶具を作成するのが仕事である。仕事としては、要求図面どおりの冶具を作成すれば良いのだが、同課の課長はそれを良しとしない。部下に「出された図面を見て考えよ。もっと良い方法があるのなら、そちらを現場に提案しろ。わが課の目的は冶具を作ることではない。現場の生産性を上げることだ。生産性向上に貢献するために知恵を絞れ」と檄を飛ばす。このような生産技術課の姿勢から、同社では多くの画期的な冶具が生まれ、生産性が大きく向上した。

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酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage
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