昨年来、成果を出している営業部門には同じ共通点がある。関係者が全員参加で計画を練り上げていることだ。某器具メーカーで成果を出した支店は、キャンペーン時に代理店の社長と社員、そして同社のスタッフが一緒になって計画を策定。1日10件の同行営業を約束。キャンペーン開始の日には儀式まで行なったという。例年通りだとろくに思考せず行動した他支店は、結果大差を付けられてしまった。
昨日の常務と三代目の条件について話す。同社の初代は、まさに家康のような万能のワンマンだった。それを継いだ二代目は「和を持って尊しとなす」温厚篤実な家忠のような人だった。そして、今求められているのが低迷する現状を打破する、アグレッシブな行動力の持ち主である家光のような人。幸い三代目にはその気骨があるという。戦後に創業した企業は、今、家光の登場を待望している。
引退目前の某器具メーカー常務の最後の仕事が「自律型人材の育成」。これだと思うコンサルタントを選び、同社の三世のブレーンになる若手社員9人を選抜。半年間に渡る定期的なアクションラーニングを2年続けて実施した。それまで教育の教の字もなかった同社だが、最近効果が見えてきたという。この研修に三世は自分から進んで参加。「自分がやらねばという強い決意の表れ」だと常務は目を細めていた。
「地方の活性化」研究の一環で、寂れ行くベッドタウンをサンプリングする。これらのベッドタウンは団塊の世代のために作られた。彼らの生活に必要なものが組み込まれ、火必要なものは排除された。が、二世帯住宅化不可能な団地に子供たちは寄り付かず、老夫婦のみのゴーストタウン化している。特定世代のためだけの街づくりは、他の街づくりと違い、その役目を終える日が来るのだ。
中部マーケティング協会の次世代研究会で「地方の活性化」について取り組んでいる。とはいえこの分野、私にとっては専門外。考えれば考えるほど民間企業の仕事ではなく、行政の仕事だと思えてくる。しかし、行政は市民のニーズに応える街づくりが仕事。結局私たちがどんな街に住みたいのか、それを明らかにすれば自ずと活性化のヒントを手に入る。ユーザーオリエンテッドで考えれば活路は開けそうだ。
企業が変革を図ろうとするとき、最初に変わるのが製造部門だ。次に管理部門が変わり、最後に営業系部門が変わる。この順序はいつも同じ。理由は、製造部門は共同作業が必須で、改善のためにお互いが協力し合うことで雰囲気が変わるから。一方、管理部門や営業部門等個人技で成果が出せる部門はまとまりも悪く、従来の自分のスタンスを余り変えようとしない輩が多い。その結果、変革は遅れがちになる。
異業種交流会で「あなたにチャンスが訪れたとき」をテーマに討論。それをまとめると「ピンチを切り抜けようと考えたとき」「目標を設定しずっと継続しているとき」「重要な人との出会いが会ったとき」「前向きでポジティブな考え方を持っているとき」にチャンスが訪れることがわかった。ピンチに際し目標を掲げて、その実現までは絶対に諦めない。そう考えてもがき続けると、チャンスはやってくるのだ。
デザイナーの奥山清行氏はイノベーションについて次のように語っている。「イノベーションとは技術革新と訳されるが、既存技術を使って新しいモノを作り出す創意工夫の態度がイノベーションだ。米アップルに新しい技術はそんなにないが、i-phoneとか活気的な商品を生み出している。技術を同料理するかが重要」と語る。コンセプトを実現するために、今ある技術で出来ることを考え抜く。その大切さを伝える奥山氏の言葉に大きく頷いた。
某社でイノベーションが起きてきた事例をいくつか振り返った。そして見出されたイノベーションは概ね以下の５つのステップを踏んでいることがわかった。�，�客様と向き合う��興味を持ってまず「やる」��常識を疑う�の匹っ膣屬閥ν�する�イ笋蠅段�しにしない。こうして書くと陳腐な言葉だが、�△覆匹蓮峭佑┐討�ら行動する」のではなく「考えるために行動する」ことを伝えている。なかなかのメソッドだと思う。
名著といえる本には滅多に出会うものではない。が、これは名著だと思う本に出会った。坂東元・著『夢の動物園』。彼は現在、あの旭山動物園園長だが、この人はある意味哲学者だ。曰く「僕らが扱っているのは『いのち』だが、その『いのち』を『お客さんに見せる』以上、動物園は明確な意図を持ってメッセージを伝える必要があるのではないか。『私たちはこういう理由で動物たちを展示しています』という明確な意思があってはじめて、動物たちのありのままの『いのち』が輝くのではないか」。この考え方は、私たちが情報発信するときも同じだと感銘を受けた。