新任係長研修の課題解決で第二位の評価を得たのは、大ベテランの係長だった。彼の取り組みは「資材置き場の整理整頓」。地味な仕事だが、長期安定的に整理整頓が成される仕組みを作るのは容易ではない。彼には、中間フォロー面談時に他社で行なった整理整頓の事例写真を見せた。すると、素直にそれに倣い、自担当の資材置き場を改善してしまった。それにより利用者の満足度が上がり、作業時間も短縮。発表する彼も満足気だった。
新任係長研修の課題解決で最も高い評価を得たのは、若手の係長だった。彼は特定商品の販売企画担当者だが、ベテラン社員ばかりの営業部に販売協力を要請したところ、「若造が生意気言うな！」とつき返された。しかし、それにめげずに営業部の商品カタログラック棚の整理や、契約書の作成代行を実施。更には日常での挨拶や、契約が取れたときにはお礼を伝えるなど細かい配慮を重ねる。すると、ベテランたちもひとりまた一人と協力してくれるようになり、最後はほぼ目標をクリア。その粘り強さに他の受講生がが拍手を送ったのだ。
昨秋から始まった某大企業で新任主査研修。30歳前後のエリート若手社員に混じって、50歳を過ぎて初めて主査に昇進した人も受講した。65歳までまだまだ長く頑張って欲しいという会社の思いである。そんな彼らに研修時に私が彼らに与えた課題は、自部門の課題を自分で発見し、その解決を実践すること。そしてそれを4ヵ月後にパワーポイントで発表することだった。入社して30年。初めて昇進した彼らのモチベーションをどこまで高められるのか。この研修は私自身への挑戦でもあった。
『3年で自分の会社を引き継ぐ方法』の著者・下吹越一孝先生によると、後継者支援には主に３つのフェーズがある。第1フェーズが「後継者計画」。後継者を決め、育成し、そのブレーンを育てる。第２フェーズが「中・長期経営計画」。経営課題の克服や経営改革、企業価値の算出等を行なう。そして第３フェーズが「相続計画」。財産や負債を棚卸し、自社株対策、遺産分野の調整を行なう。これらの機能のほとんどをわが部は保有している。
自部門の来期の計画を練る。コンサルティングの計画は「何を」より「誰に」が肝心。そこで来期は「ガンバレ後継者！」とした。当社の調べでは現経営者の引退希望平均年齢は64.5歳。団塊の世代の経営者は今60歳を少し超えたところ。ここ数年で、息子さん他に禅譲したい経営者は多数いる。しかし、その準備が出来ている経営者は少ない。そこを、経営者、後継者の両面から助けたいと思う。
昨日の部会の改善点として、もうひとつ指摘されたのが「もっと前向きになれる会議にしたい」という要望。気持ちがワクワクしてこないという。その最大の原因はマンネリにある。ここ数年で急成長からした人にとって、変化しない人、同じパターンの仕事を繰り返している人はとても退屈に見えるもの。限界の多くは心理的な限界という。それを突き破るようなディスカッションの場が求められている。
長年やってきたわが部の月例会議。最近、活気がなくなった。意見を求めても出ず、いつしか怠惰な空気が流れ出したのだ。そこで急遽「今の部会をどう思うか？変えたい点はあるか」を言ってもらう場に変更した。すると出てきた意見のひとつが「何のためにやっているのか目的が見えない」。これを聞いてしばし愕然する。目的はわかっていてくれると思っていたのに、しっかり伝わっていなかったのだ。
ドラッガーの研究が最も響くのが製造現場の人だ。製造現場の人は、お客様に直接会う機会が少ない。だからこそ「私たちの使命は何か？」や「私たちの顧客は誰か？」という問いの答えを探そうと必死だ。その結果、見えていなかったものを正しく認識する。逆に営業担当者は顧客に毎日出会っている。が、リアルな分、本質を見失っている。見えているようで見えていなかった本質を、改めて認識する価値がある。
近年、ドラッガーが再注目されている。昨年来の不況で、ビジネスマンの多くは古典にヒントを求めた。ある者は松下幸之助に、またある者は稲盛和夫にそのヒントを探した。今の若者にとって、それがドラッガーだった。私たち40代はバブル崩壊後、散々ドラッガーを読んでそこからヒントを得たが、同じことを今の30代がやっているのだ。若手が『５つの質問』を議論しているのは大変良いことだ。
浅田真央選手は惜しかった…日本人はトリプルアクセルとか４回転、イナバウアーなどウルトラCの技術で頂点に立とうとする。しかし世界が評価したのは、ウルトラCよりも全体にバランスの取れた美しいデザインの方だった。ハイブリッドで優位に立ったトヨタが窮地に陥っているのを見ても、世界の人々は図抜けた技術だけでなくよりバランスのとれた美しさを望んでいるように思う。今、技術的難度ばかりを求める日本人の考え方が問われている。