勝ち組建設会社のルール。「経営会議に参加して２回連続発言しない者は、以後出席する必要なし」。このルールひとつで改革をやっていることをわからせることができる。また、同社は竣工時に15項目からなるＣＳ調査を行っているが、アンケート用紙の返信用封筒は｢社長親展｣となっている。改革には社長が現場を直視するこんな仕組みが不可欠である。

同世代の社長。簿記を勉強している23歳の女性から「仕掛品」の仕訳について尋ねられ、答えられない自分を発見した。そこで一念発起し、簿記2級に挑戦しているという。その話を聞きながら｢財務諸表が読める技術と作れる技術は別では｣と、自分に都合のよい解釈をして逃げてきた己に気付く。不透明な中、今一度基礎に帰った方が良い時代かも。反省。

年度計画を社長に見せた新規事業部長。赤字の計画だったので｢話にならん！｣と突き返された。事業が３年もたない時代に「３年単黒・５年累損解消」は過去のもの。３年単黒を１年単黒に持っていくには、準備にかかる時間を短縮するため提携するしかない。新規事業部には予算縛り（バインド）よりも３年を１年でやる時間縛りの考え方が必要なのだ。

プレゼンテーション力を最大の差別化要因にすると決意した建設業者。プレゼンテーション研修を行ったが、改革は研修に留まらない。『発表能力給』制度を導入し、給与を「発表能力給３＋業績給４＋年功給３」の比率に変えるという。毎日の朝礼や会議時の発表・報告の仕方も発表能力給の査定の対象となる。この徹底ぶりこそ生き残りの秘訣である。

加藤元幹事長が辞任した。イスに執着する姿勢が哀れだが、一般に官僚出身者は優柔不断だという。私には個人事務所を経営する友人が何人もいる。自己実現のために組織人であることよりも個人であることを選んだ彼らは、あらゆる面で私より逞しい。自分の居場所に自信のある人と自分に自信がある人。後者は前者の何倍も美しく、心から敬服している。

みずほ銀行のシステムの故障が社会問題になった。準備期間が長すぎたことが遠因のひとつである。短期間でやる場合は「何かを捨てる」「仔細にこだわらない」など思いきった妥協ができる。が長期になると問題の先送りが可能になる。短期で合併した銀行の方が上手く行った。企業内でも時間を区切って施策を徹底させた方が上手くいった事例は多い。

横浜市長・京都府知事選を見ていると、30〜40歳代で政治の世界では青二才と言われるような年齢の人たちだ。60歳代から一気に40歳代へ若返り。かつて変革運動を展開し軍門に下った団塊の世代はスキップされた。ローソンやカレーの壱番屋でも40代前半社長の誕生である。ワン・ジェネレーション・スキップは挑戦する力のためには不可欠なのだ。

阪神タイガースが開幕７連勝と元気である。理由は分からないが、指揮官が代わったことが好影響を及ぼしているのなら、リーダー次第で会社が変わる良い見本である。方針を示したりテクニックを駆使するだけでは勝てない。星野は阪神の選手に何らかのビジョンを示し、仕事に対する考え方・マインドを変えたように思う。このまま突走って欲しい。

最近、コンサルティング依頼が相次いで届く。企業を見るとき、自分のオリジナルな切り口がいくつもあるので以前より随分楽に問題を発見できる。｢勝利のサイクル｣｢利益の方程式｣｢７つの企業革新｣｢４『る』のサイクル｣｢ソリューション・マップ｣｢バリュー・ミラー法｣。世間の常識＝正解に対して自分なりの別解を追求し続けることが肝要なのだ。

これまでは量産型の商品を供給していたが、これからは「業種別に商品供給した方がよい｣と考えた社長。早速その体制を築く準備に入った。ところが現場からは現在の量販品の遅配・誤配クレームが届く。物流システムは企業の下半身。頭ばかり鍛えても、物流システムが動かなければ企業は走れない。戦略の変化に合わせ物流システムも同時にチェンジだ。

酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage

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