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| 2018年09月30日(日) | みやじ豚の魅力��次世代を育てる老舗のノウハウ |
宮治社長は老舗企業には次の世代を育てる日本的なノウハウがあるという。以下に紹介する。�〕直�期からの意識づけで選ばせる（会社で遊ばせる、農家では田んぼやマルシェに連れていく） �▲�ーナーシップ意識を高めるために入社時に決算書を見せる �Ｃ�よりも早く来て遅く帰るようにいい気にならないように釘をさす �ぜ卍垢膨樟椒皀里鮓世┐覽＿颪�あり衝突や対立を許容する（社長も若い意見を知る） �イ�わいい子には旅をさせよ。近くより海外など遠くを旅させる（近くにいすぎると小言が言いたくなる） �κ�数部門を兼務させる �Щ匆饉劼亮卍垢篁�業の撤退など修羅場を体験させる。非常に分かり易く参考になった。
| 2018年09月29日(土) | みやじ豚の魅力��事業承継マトリックス |
宮治社長は後継者について「いつでも社長の代わりができる人」と定義している。が、それは社長の事業をそのまま受け継ぐのではなく、「自分の天命を知り、自らその道を選び、自分らしく事業をイノベーションすること」だという。そして宮治社長は、事業×会社で４つの選択肢を示した。�仝住�業×現会社＝一般承継戦略 �⊃兄�業×現会社＝新規事業戦略 �８住�業×新会社 新会社戦略 �た兄�業×新会社＝創業戦略。BBQで成長した宮治社長の会社は�△貌�るのだろうが、この4モデルは農業に限らず事業承継に関わっていくうえで重要な切り口になる。
| 2018年09月28日(金) | みやじ豚の魅力��相続は受け身、事業承継は攻め |
宮治社長は「農家のこせがれネットワーク」を主宰し、事業承継問題にも積極的にメッセージを発信している。その主張のひとつが「相続と事業承継は違う」ということ。相続は受け身だが、事業承継は攻め。親は息子が帰ってきたらそれで事業承継は完了したと思い込むが、父のビジネスモデルは既に賞味期限切れなのだ。事業承継は「先代の強み×後継者の強み＝新たなビジネスモデルを作ること」ができてはじめて事業承継だという。この考え方はファミリービジネスアントレプレナーシップを志向する自分にはとても参考になった。
| 2018年09月27日(木) | みやじ豚の魅力�В気弔虜絞眠愁櫂ぅ鵐� |
宮治社長は差別化を「自分自身の特徴を複数組み合わせ、地域で唯一の存在になること」と定義していたが、みやじ豚は他社に比べ５つの差別化ポイントがあるという。「味」「ネーミング」「物語」「希少性」「販売チャネル」。このうちネーミングは「わかりやすい、違いが伝わる、社名とブランドが一緒」のメリットがあるという。また希少性は�い傍�した希少性から来ているが、ワインとフェラーリから学んだという。ワインからは「混ぜて売っはていけない」、フェラーリからは「需要より1台少なく造れ」を参考にしていている。販売チャネルは、「ここでしか買えない」。偶然できた５つよりも意図して作った５つに感心した。差別化は４つあれば十分と言われるが、5つあれば鉄板だ。
| 2018年09月26日(水) | みやじ豚の魅力��BBQでファンを創造する |
農家の顧客の創造は直接食べてもらうこと。そこで開催しているのがBBQ。「我々の製品は、「みやじ豚」ではなく、BBQだ」。同社では月1回のペースでBBQを開催している。肉のB2Bはレッドオーシャン。一方BBQはB2Cのビジネスで、新規開拓が不要。美味しいだけは広がらない。一緒に楽しむ、体験する体験価値を盛り込むと、口コミで広がって、いろんな人がBBQを見に来てくれるようになる。そして味も値段も聴かないで、「ぜひ扱わせてほしい」と言い値で取引ができていく。「出ていく予算を来ていただくことに費やすBBQ」は、みやじ豚の魅力を「五感」に訴えることができる同社の商品なのだ。
| 2018年09月25日(火) | みやじ豚の魅力�サ楴Ｎ�・自分たちのビジネスの定義 |
宮治社長は、つくづく定義を大事にする人だと発言を聴いて思った。みやじ豚は「養豚農家兼店を持たないお肉屋さん」。事業は「「ないものをつくる」のではなく「あるものをどう活かす」を考えていくこと」。事業継承は、「磨き直して世の中に戻していく」こと。マーケティングとは「営業の努力を最小化すること」。ブランディングとは「わかってもらう努力」。差別化とは「自分自身の特徴を複数組み合わせ、地域で唯一の存在になること」。６次産業化とは「新しいビジネスモデルをつくること」。とにかく言葉が立っている。納得するまで考え抜いて腹に落ちているのだろう。聴いていてとても感動した。
| 2018年09月24日(月) | みやじ豚の魅力�ご超�の違いを強みとして訴える |
みやじ豚は何が美味しいのか。実際に食べて感じたのは豚特有の臭みがないことだ。家畜は餌が変わるたびに、競争する。そしてその時々でいちばん強い奴が一番おいしいところを食べる権利を得る。そのため常にストレスフルなのだという。そのストレスをなくすために、みやじ豚は、兄弟ごとに別室で買う。そして油分の多いトウモロコシを餌に使用しない。こうした環境の違いを強みとしているので銀座の松屋で100g600円（通販400円）で売れている。100頭しか飼わないことでこの品質を維持しているが、こうした豚の成育環境の違いを強みとして訴えている。
| 2018年09月23日(日) | みやじ豚の魅力�Ｇ清箸猟蟲舛鯤僂┐� |
宮治社長は、新３Kビジョンに至る前に、農家の残念な現実を次のように捉えていた。�’晴箸砲浪然雰萃蠍△�ない �∪源瑳圓量樵阿�消されてしまう。その根幹にあるのは、一般に農作物を作るところまでを農業と言い、その先の流通は農業とは言わない仕組みだ。もし、一度JAに出荷しても、それを自社で客を見つけてJAから仕入れて売れば�，浪椎修砲覆襦�それができたら�△里茲Δ北樵阿�残る仕組みを作ることも出来る。自分たちが「売る」チカラを持ち、流通までを農業を位置づけて責任を持つならば�´△慮充造亙僂┐襪海箸�できる。この「農業の定義を変える」という使命感が宮治社長の起業の原点だという。
| 2018年09月22日(土) | みやじ豚の魅力��当たり前を答えらえないジレンマから始まった |
宮治社長は新３Kビジョンに掲げるまでの体験を語ってくれた。きっかけは大学2年のとき。彼の家に来た友人がたまたまその日、JAから戻ってきた彼の家で生産された検査用の豚を食べて「これ美味しい、どこに行ったら買えるの？」と尋ねた。ところが、彼はそれに対し「ここで買えるよ」と言えなかった。出荷後に農作物がどうなるか、JAにお任せであり、産地ブランドで流通してしまうから、自分ではわからないのだ。このジレンマが、彼の挑戦心の礎にあった。
| 2018年09月21日(金) | みやじ豚の魅力�ー匆馘�課題に挑む新３Kビジョン |
宮治社長は、家族4人で株式会社みやじ豚を経営している藤沢市の養豚農家。彼のビジョンは「一次産業を、かっこよくて、感動があって、稼げる３K産業にする」。このビジョンを聴いたときに、「素晴らしい」と思った。たった５人の会社なのに、社会的課題に挑んでいるからだ。多くの会社のビジョンは「当社は〇〇を目指します」のように、「自分がどうなる」を描いている。それに対し、「世の中を変えたい」を掲げるには（こんな不自然な、住み心地の良くない）想いが背景にある。この幸せな世の中で、それに気づいていることが素晴らしいし、それは高い感受性がないとできないこと。素直に見習いたいと思った。
| 2018年09月20日(木) | K製作所の驚きの余白経営��会社の死生観 |
K製作所の社長の考え方の中で独特だと感じたもののひとつに会社の死生観がある。どの会社も永続することを是としていて、「生き残りのために…」と社員の危機意識を煽り、脅すようなことを言う。が、これは根本的に社員を信頼していない証。社員を信頼していたら「大丈夫だ。君たちがちゃんとお互いを信頼し合ってやってくれたら何とかなる」と腹をくくれるはず。しかもその時間軸が長い。今はできなくてもだんだんできるようになればいいのではないか。「今すぐ」や「完璧」を求めるから苦しくなる。この腹のくくり方には驚いた。
| 2018年09月19日(水) | K製作所の驚きの余白経営��成果よりやったことが大事 |
K製作所の賞与のプレゼンテーションは一発勝負だ。12月決算の同社は11月末に「自分はこんなことをやりました！」という10分間のプレゼンテーションを行う。その内容で評価が決まる。発表は希望者のみ。成果ではなくやったことが大事で、仮に取り組みが失敗に終わっても「こういうことが得られました」があればOKなのだ。こうした自己PR力を育む機会は、社員の主体性を促す上でとても有効だと思う。
| 2018年09月18日(火) | K製作所の驚きの余白経営�┝勸�教育の仕組み |
K製作所の新人は、1年間はメンター（先輩）のOJTを受ける。新人は、毎週メンターとミーティングする機会を設け、週報を書き続けている。教える側のメンターは、社長から「新人が育つのも育たないのも、すべて貴方の責任です」というプレッシャーを与えられる。そのためメンター同士で「教え方、伝え方」の会議をすることもしばしばだ。メンター同士が指導者としての悩みを共有することはとても有益だと思った。
| 2018年09月17日(月) | K製作所の驚きの余白経営�Ъ�分で考えられる人財を採用する |
採用の可否は最終的に社長が判断する。見るべきところは「未来を拓ける人かどうか」。そのため「自分で考えているかどうか？」「自分を出せているかどうか？」だ。親の説得で入社を決めるのはご法度で、「自分で決める」ことが大事だ。採用後、同社の新人は会社が借りたアパートで一人暮らしを始める。自立を促すためである。社員を成長させるために生活面から変えていくプログラムにとても感心した。
| 2018年09月16日(日) | K製作所の驚きの余白経営�Φ賤茲了伝箸澆鯒鵬�する |
K製作所の転換点は、2012年の経営方針発表会から変わったという。その時の変化は、「実力勝負（年功序列廃止）」「No,2の常務に若い社員を抜擢（ベテラン飛ばし）」「パートさんを社員と区別しない」「自分たちで未来を創る（自分が引っ張らない）」を伝える。会社はそこから変わり始めたのは、社員もまた社長と同じように「年功序列」や「正社員と非正規社員」の壁の中で苦しんでいたからだと思った。かつての常識が社員の成長に蓋をしてしまうことがある。それが取り除かれて社員は伸び伸びし始めた。
| 2018年09月15日(土) | K製作所の驚きの余白経営�ザ技佞里茲Δ兵卍� |
リーダー＝トップダウンに悩んだ社長は、やがて自分は本来教師がやりたかったことに気が付く。そして、自分が先代のように指揮命令するのではなく、社員を伸ばして使うことを考える。トップダウンが強すぎると依存する社員を育ててしまう。社長はそれをなくしたいと考えたのだ。これは社長であるより個人のあり方を選択した結果だ。それを聴きながら、人はイメージ通りに生きる生き物だ。なりたいと思えないイメージを描くことはとても苦しいこと。どんなイメージを描くかは、とても重要なことだと改めて思った。
| 2018年09月14日(金) | K製作所の驚きの余白経営�ぅ肇奪廛瀬Ε鵑鮗衒�す |
社長は、「トップダウンを手放すリーダーシップ」こそ、部下を成長させると語る。そこに至るには、社長曰く「暗黒の40代があったから」。42歳で会社を継いだとき、幹部は年上で動かずわかってくれないし、自分も技術のことがよくわからない。その結果、体調は常に悪く悩んだという。リーダーシップの本は幾らも読み研修にも行ったが。そこで学んだのは強烈なトップダウンばかり。そのあるべき姿と自分とのギャップに悩んだのだ。社長＝トップダウンを否定すると共感は得られない。が、そういう生き方もあってよいと思う。
| 2018年09月13日(木) | K製作所の驚きの余白経営�５佑畊�みすぎない |
社長はK製作所の経営を、「余白経営」だと語る。社長が目指しているのは「元気が出る状態」。ワクワクするアウトプットを先に出せば、出せば、呼吸と同じで人間のエネルギーは自ずと高まる。コンビニでの募金や、電車の中で席を譲ったのと同じ感覚だ。逆に詰め込みすぎたら無理が来る。管理で縛りすぎても無理が来る。そうなると仕事は本当につまらなくなる。余白経営は内部にエネルギーを溜める経営。自分で背追い込まず、他人に頼り助け合う環境づくりは、工夫が求められる時代に欠かせないと思う。
| 2018年09月12日(水) | K製作所の驚きの余白経営��感情の共有 |
K製作所は社員との「感情の共有」に重きを置いている。そのために社員同士が一緒に過ごす時間を設けている。中には経営に直接関係ないこともやっている。その一つが北海道での社長の友人宅での酪農研修。希望者のみが2泊3日で泊り込みで働く。あるいは郡上で20人ずつでオフサイトミーティングを開催している。社長がファシリテータを務め、「働くとは何か」「貢献と自由とは何か」を話し合うという。こうした「同じ釜の飯を食う感覚」が、同社での働き方を楽しいものにしている。
| 2018年09月11日(火) | K製作所の驚きの余白経営�’箴緻槁犬覆� |
濃厚な人間関係こそ経営の醍醐味。K製作所の社長はそう語る。中小企業大学校で対談するために事前にお会いして話を伺った。大変共感するところが多かった。同社はヒーターのメーカーだが、５％以上大きな顧客に依存しない。そして売上げ目標を持たない。なぜなら、売上げはお客の発注量に依存し、自社でコントロールできないからだ。儲かったところで何をするのか利益の使い途も決まってもいないので意味がない、という。この感覚は、21世紀を魅力的に生きている会社に共通している感覚だと感じた。
| 2018年09月10日(月) | 作り手の真剣さはモノに移って跳ね返る |
松下幸之助の人生談議に出てくるエピソード。感動したのでコピペした。「物が豊富につくられ、ときにはありあまるほどになってきたせいか、最近はともすれば物のありがたさが軽視される傾向にあるような気がします。電気ゴタツでも、ぼくは新製品の試作ができると、しばらくじっと眺めたり、手でなでまわしたり、実際に自分で使ってみたりしたものです。そうすると物言わぬはずのコタツがぼくに語りかけてくるのですね。“この角をもう少し削って丸味をつけてくれないか”という声が聞こえてくるような気がする。そんなことが少なからずありました。これはやはり、ぼくがその商品づくりにそれなりの心をこめていたからだと思いますね。製品を使われるお客様のためにはもちろん、それを汗水たらしてつくる従業員の人たちに対しても、よりよい製品をつくるのが責任者たるぼくの務めだ、という気持ちでいっぱいだった。その真剣さが物に映ってはね返ってきたのでしょうか。そんなふうにどんな物にも、つくる人が魂をこめているのですよ。そのことに対して、やはり感謝の気持ちを持って大切に使いたいものだと思います」。メーカー出身者であることを誇りに思う。
| 2018年09月09日(日) | 観光地は何はなくとも足の整備でしょ！ |
皆生で講演した後に、出雲大社に行く。出雲大社には、出雲市駅から路線バスでいくのが一般的なようだ。そのため観光客と市民が同じバスに乗る。時間もかかる。市民にも観光客にも座れない人が多い。一方で駅前には、滅多につかない電車を待つ暇なタクシーがわんさか。観光客用のリムジンバスでも走らせればいいのに。繁忙期閑散期の差が大きなことがこんな矛盾を生んでいるのだろうが、だったら繁閑の差を埋める企画（閑散期に客を呼ぶ）をすればいい。門前町は随分整地されていただけに、足の弱さが残念だった。
| 2018年09月08日(土) | 出雲市内の豪邸と墓のある家の行く末 |
出雲市の家はどれも豪邸だ。まず防砂林がある。大きくて手入れも大変だろうと思うように庭木だ。家は一つの敷地内に3棟ある。3棟あってやって家を建てたのだと近所に認められるそうだ。そして、先祖代々の墓が敷地内にあるという。そのため、土地を売り出しても「死体が埋まっている家」になり、売れないのだそうだ。維持費がかかる豪邸を、この街の子供たちは継ぐのだろうか？聞きながら資産が大きすぎる街の未来が心配になった。
| 2018年09月07日(金) | 対比が面白い皆生温泉郷VS玉造温泉郷 |
出雲のタクシー運転手の話。玉造温泉は、客の減少を克服するため「女子が一人でも安心して来られる温泉」というコンセプトで、町全体をリニューアルした。実際に昨年行ったときは、私も浴衣を着て下駄で街の中を歩いてみたくなり、実際にそうした。そして、惹かれた雑貨屋に30分以上は滞在したし、たこ焼きやではたこ焼きを食べながら女将さんと世間話をした。対して、皆生温泉は街としてオーガナイズされていなかった。一角に2件もラブホがあり、ここは温泉街？と疑ってしまった。そこを歩いても、地域の地場力を上げよう、地域で人を惹きつけようの意思を感じなかった。目的の共有によるオーガナイズが一番大事だと、２つの温泉街を体験して思った。
| 2018年09月06日(木) | 営業の目標達成の秘訣はアクションプラン＋個社別管理 |
営業のV字回復コンサルをしながらつくづく思うのは、成功の要因はアクションプランではないな、ということだ。アクションプランは「チームで作って一体感を生み出す」「あるべき姿を見える化する」「全体進捗を見える化する」意味で必要不可欠だが、それはキッカケでしかない。成果に直結し明暗を分けるのは「顧客別管理」である。一社一社で何が起きているのかを上司と共有し、次の一手を一緒に考え、できたかどうかを丁寧に追いかけること。新規開拓の時でもそれに尽きる。このやり方に特化して5年。ようやく本質に辿り着いた。
| 2018年09月05日(水) | 20代の若手社員を伸ばす上司の承認力 |
現在営業のV字回復コンサルしている会社は、20代の若手社員がどこまで戦力として伸びるかが勝負だ。そして、狙い通りぐんぐん伸びる若手が出てきた。伸びた彼らに共通しているのは、彼らの上司の姿勢。上司が部下一人一人の動きをよく見て承認する。すると彼らはそれに応えようと仕事が丁寧になる。丁寧とは顧客別の行動管理を丁寧にやり、丁寧に報告するということ。「見られる→承認される→丁寧にやる→承認される→手応えを感じる」で成長している。上司の承認力が部下を成長させている。
| 2018年09月04日(火) | V字回復コンサルが軌道にのる分岐点 |
6月から営業のV字回復コンサルをしている某社の取締役から呼び出された。8月末の中間レビューを見られて「一向に変化していないか大丈夫ですか？」と聴かれた。私の回答は「大丈夫です。実に良い方向に行っています」。組織活性化は、上２―中６―下２のうちの「中の上の２」が上の２に近づくことで起こる。中の上の２の変化こそがティッピングポイントなのだ。同社では、トップ２は好調だが、今ようやく中の上の２が動きだした。ここの背中を押せれば、組織は大きく変わり始めるはず。もうしばらく辛抱して変化を待ちたい。
| 2018年09月03日(月) | 自分がコンサルで失敗する３つのパターン |
最近、経営者のセミナー等で話をすると「失敗体験はありますか？」としばしば聞かれる。ズバッと出てこないということは自分の反省が足りないのかな…と思うが、振り返れば失敗も随分としてきた。� 屬�客様のためでなくお金のために仕事してしまうこと」�◆嵬榲�意識が弱く、手段を求める客に手段だけを提供してしまったこと。大事なのは課題の質を高めることなのにそれが出来てない」��「やることを決めたけど、いつまでに誰がやるか、そのフォロー体制も決めなかった。するとみんな『誰かがやるだろう』になって、誰も何もやらなかった」。結局「課題の質―GOAL−PDCA」の流れが弱いと、失敗する。それがよくわかった。
| 2018年09月02日(日) | レクサス星ヶ丘見学記��仕事が楽しい会社をつくる流儀 |
「Open the door and you are on the stage of Lexus world.（ドアを開ければそこはレクサスの舞台）」は「レクサス星ヶ丘WAY」に描かれた同社の独自の世界観だ。こういう世界観に惹かれて社員は入社し、こういう世界観を提供したくて仕事をし、そういう世界観を味わいたいお客様がやってくる。仕事を楽しくするのは、自分が生み出したい世界観をハッキリさせること。この目的に目指す方向を統一し常にこの軸がぶれていないかを追求していけば、必ず楽しい仕事はできる。当たり前のことだけど、提供したい世界観を描くことが一番大切なことだと確信した。
| 2018年09月01日(土) | レクサス星ヶ丘見学記��今の働き方改革議論のおかしなところ |
研究会のメンバーから「サービスに力を入れると残業が多くなる。働き方改革との兼ね合いでどう考えるのですか？」との質問が飛んだ。これに対し坂部部長は「やりたい」と思っているかどうかだという。同社のお客様が夜中に東海北陸自動車のトンネル内で、レクサスではない外車に乗って故障してしまった。このときオーナーから連絡があり、レクサスの担当者が急行した。こうした行動は「やりたくない」と思ったら奴隷だが、「やりたい」と思ったら楽しくなる。働き方改革の議論にはそういう視点を欠いているように思った。
