わが子のチームが近所のお好み焼き屋『道頓堀』で親戚揃って夕食。店内には小学校低学年の子供を含む家族連れが目立つ。親子三代で来ている家庭も多い。単に一緒に食事をするだけでなく、一緒に料理する感覚がバーベキューに似て良いのだろう。メニューも、焼きそば、もんじゃ、チャーハン、餃子など豊富。同店のポスターには「鉄板コミュニケーション」の文字。共同作業しながら得られるコミュニケーションを皆、求めている。
4月に熊本に出張に行くことになった。熊本と聞いて思い浮かぶのがお土産の「辛し蓮根」。私にとっての酒の肴に最高の一品。仕事柄地方都市に行くことは多いが、自分のために「あそこに行ったらこれを買いたい」と思うものは、熊本の「辛し蓮根」ぐらい。そんな町には行く前からワクワク感がある。翻ってわが岐阜県には自分のために買いたくなる土産があるのかな？土産のない町は、それだけで寂しい。
たまたま見つけた松坂大輔選手への甲子園当時のインタビュー記事。彼は、自分が投じた一球一球を全部覚えているという。インタビュアーがそのことに驚き「なぜ？」と尋ねると、「意思を持って投げているから」。ただ漫然と投げているからではなく、こうやって討ち取ろうと思って投げるから覚えているのが当たり前とのこと。真剣な人は、思いの入れ方が違う。だから反省も多く成長が早いのだろう。
バッティングセンターの景品で当たったチケットでドラゴンズの開幕戦を観戦。５回終了時点で「３−６」と逆転された。それを見た息子は「今日はもう負けだ」。失策がらみの失点に私も「こんな試合じゃ話にならん」と諦めたが、7回に逆転。最後は延長10回サヨナラ勝ちだった。月並みだが「最後まで諦めちゃいかん。タフな気持ちで取り返す」。そのことを開幕戦から教えてもらった。
某大手企業の女性社員と話す。彼女は先年お母さんを亡くしたが、その過程で幾多も病院の理不尽な扱いにあったという。病院が謝罪したため訴訟はしなかったが、「病院は最も危険なところだ」と繰り返し語った。医療過誤の問題は「ハインリッヒの法則」どおり表面化していない問題が何百件とあるのだろう。病院という信頼すべき機関に裏切られた感覚は経験した者でないとわからないかもしれない。
某社で新規事業立案研修を行なう。その中で、今進めているプランについて「誰の何のために、どのように」を簡潔に発表してもらった。そして、他の受講生に「心に火がついたか？」確認してもらった。すると、ほとんどの人の心は冷めたまま。原因は技術オリエンテッドの発想にある。後づけのコンセプトに人は反応しない。ユーザーの「困っている」を何とかしたい！から出発しないと良い事業案はできない。
中部マーケティング協会の重鎮Ｍ氏の送別会では、参加者が3〜5,000円相当のプレゼントを持っていくことが義務になっていた。参加者間で交換するためである。そこで私は同じマーケティング協会メンバーのスギ薬局さんの店でプレゼントを買おうとしたが、同店にはそんな高いものは全くといっていいほど無かった。やっと見つけたのが「ダイエットスープセット」。同店がいかに庶民的な店かよくわかった。
昨日書いた中部マーケティング協会の重鎮Ｍ氏の魅力のひとつが「他人に優しく自分には厳しい点」。特に視察ツアーや大きなレセプションが行なわれた後は、その翌日から参加していただいた関係先を訪問。内容についての評価をヒアリングし、改善点を探っていた。通常なら「やっと終った」と呆けてしまったり、アンケートベースの評価で満足しそうなところ。本音を聞きだすことの大切さも彼はよく知っていた。
大恩ある中部マーケティング協会の重鎮Ｍ氏が辞められた。お爺さんが創業された会社を継ぐという理由。そのお別れパーティに実に150人もの人が集まった。彼の魅力は、彼と関わったビジネスマンひとり一人に「公人」であることの大切さに気付かせたことである。中部を代表する企業なのだから、このくらいのナレッジの提供をしなさい、あるいはこんな人材を育てなさい…この私心のない説得で実に何百人も巻き込んできた。私も巻き込まれた一人だが、幸せな数年間だった。
クライアントと「おもてなし」と「接待」の違いを考える。「おもてなし」は「喜んでほしい」という素直な気持ちから出るもの。一方接待は、これから便宜を図ってもらうとか、買っていただいた御礼とか、見返り的な要素が強い。例えば、海外の客が日本に来たとき、日本の文化や伝統も理解してもらう。お互いの背負うものを理解し合い、相手に配慮するとで信頼を深める行為は「おもてなし」である。
スポーツや劇団の世界では1軍、2軍の違いがあるのが当たり前だが、アイドルの同じグループの中でそれが起きているのが「AKB48」。人気投票やグッズの売上げで昇格や降格があるという。モー娘。は入るのが大変、という設定だったが、今じゃ入ってからが大変という感覚。若い人がこの感覚を当たり前に受け入れるようになると、学校（大学）のあり方も会社のあり方も変わるかもしれない。
昨年来、成果を出している営業部門には同じ共通点がある。関係者が全員参加で計画を練り上げていることだ。某器具メーカーで成果を出した支店は、キャンペーン時に代理店の社長と社員、そして同社のスタッフが一緒になって計画を策定。1日10件の同行営業を約束。キャンペーン開始の日には儀式まで行なったという。例年通りだとろくに思考せず行動した他支店は、結果大差を付けられてしまった。
昨日の常務と三代目の条件について話す。同社の初代は、まさに家康のような万能のワンマンだった。それを継いだ二代目は「和を持って尊しとなす」温厚篤実な家忠のような人だった。そして、今求められているのが低迷する現状を打破する、アグレッシブな行動力の持ち主である家光のような人。幸い三代目にはその気骨があるという。戦後に創業した企業は、今、家光の登場を待望している。
引退目前の某器具メーカー常務の最後の仕事が「自律型人材の育成」。これだと思うコンサルタントを選び、同社の三世のブレーンになる若手社員9人を選抜。半年間に渡る定期的なアクションラーニングを2年続けて実施した。それまで教育の教の字もなかった同社だが、最近効果が見えてきたという。この研修に三世は自分から進んで参加。「自分がやらねばという強い決意の表れ」だと常務は目を細めていた。
「地方の活性化」研究の一環で、寂れ行くベッドタウンをサンプリングする。これらのベッドタウンは団塊の世代のために作られた。彼らの生活に必要なものが組み込まれ、火必要なものは排除された。が、二世帯住宅化不可能な団地に子供たちは寄り付かず、老夫婦のみのゴーストタウン化している。特定世代のためだけの街づくりは、他の街づくりと違い、その役目を終える日が来るのだ。
中部マーケティング協会の次世代研究会で「地方の活性化」について取り組んでいる。とはいえこの分野、私にとっては専門外。考えれば考えるほど民間企業の仕事ではなく、行政の仕事だと思えてくる。しかし、行政は市民のニーズに応える街づくりが仕事。結局私たちがどんな街に住みたいのか、それを明らかにすれば自ずと活性化のヒントを手に入る。ユーザーオリエンテッドで考えれば活路は開けそうだ。
企業が変革を図ろうとするとき、最初に変わるのが製造部門だ。次に管理部門が変わり、最後に営業系部門が変わる。この順序はいつも同じ。理由は、製造部門は共同作業が必須で、改善のためにお互いが協力し合うことで雰囲気が変わるから。一方、管理部門や営業部門等個人技で成果が出せる部門はまとまりも悪く、従来の自分のスタンスを余り変えようとしない輩が多い。その結果、変革は遅れがちになる。
異業種交流会で「あなたにチャンスが訪れたとき」をテーマに討論。それをまとめると「ピンチを切り抜けようと考えたとき」「目標を設定しずっと継続しているとき」「重要な人との出会いが会ったとき」「前向きでポジティブな考え方を持っているとき」にチャンスが訪れることがわかった。ピンチに際し目標を掲げて、その実現までは絶対に諦めない。そう考えてもがき続けると、チャンスはやってくるのだ。
デザイナーの奥山清行氏はイノベーションについて次のように語っている。「イノベーションとは技術革新と訳されるが、既存技術を使って新しいモノを作り出す創意工夫の態度がイノベーションだ。米アップルに新しい技術はそんなにないが、i-phoneとか活気的な商品を生み出している。技術を同料理するかが重要」と語る。コンセプトを実現するために、今ある技術で出来ることを考え抜く。その大切さを伝える奥山氏の言葉に大きく頷いた。
某社でイノベーションが起きてきた事例をいくつか振り返った。そして見出されたイノベーションは概ね以下の５つのステップを踏んでいることがわかった。�，�客様と向き合う��興味を持ってまず「やる」��常識を疑う�の匹っ膣屬閥ν�する�イ笋蠅段�しにしない。こうして書くと陳腐な言葉だが、�△覆匹蓮峭佑┐討�ら行動する」のではなく「考えるために行動する」ことを伝えている。なかなかのメソッドだと思う。
名著といえる本には滅多に出会うものではない。が、これは名著だと思う本に出会った。坂東元・著『夢の動物園』。彼は現在、あの旭山動物園園長だが、この人はある意味哲学者だ。曰く「僕らが扱っているのは『いのち』だが、その『いのち』を『お客さんに見せる』以上、動物園は明確な意図を持ってメッセージを伝える必要があるのではないか。『私たちはこういう理由で動物たちを展示しています』という明確な意思があってはじめて、動物たちのありのままの『いのち』が輝くのではないか」。この考え方は、私たちが情報発信するときも同じだと感銘を受けた。
新任係長研修の課題解決で第二位の評価を得たのは、大ベテランの係長だった。彼の取り組みは「資材置き場の整理整頓」。地味な仕事だが、長期安定的に整理整頓が成される仕組みを作るのは容易ではない。彼には、中間フォロー面談時に他社で行なった整理整頓の事例写真を見せた。すると、素直にそれに倣い、自担当の資材置き場を改善してしまった。それにより利用者の満足度が上がり、作業時間も短縮。発表する彼も満足気だった。
新任係長研修の課題解決で最も高い評価を得たのは、若手の係長だった。彼は特定商品の販売企画担当者だが、ベテラン社員ばかりの営業部に販売協力を要請したところ、「若造が生意気言うな！」とつき返された。しかし、それにめげずに営業部の商品カタログラック棚の整理や、契約書の作成代行を実施。更には日常での挨拶や、契約が取れたときにはお礼を伝えるなど細かい配慮を重ねる。すると、ベテランたちもひとりまた一人と協力してくれるようになり、最後はほぼ目標をクリア。その粘り強さに他の受講生がが拍手を送ったのだ。
昨秋から始まった某大企業で新任主査研修。30歳前後のエリート若手社員に混じって、50歳を過ぎて初めて主査に昇進した人も受講した。65歳までまだまだ長く頑張って欲しいという会社の思いである。そんな彼らに研修時に私が彼らに与えた課題は、自部門の課題を自分で発見し、その解決を実践すること。そしてそれを4ヵ月後にパワーポイントで発表することだった。入社して30年。初めて昇進した彼らのモチベーションをどこまで高められるのか。この研修は私自身への挑戦でもあった。
『3年で自分の会社を引き継ぐ方法』の著者・下吹越一孝先生によると、後継者支援には主に３つのフェーズがある。第1フェーズが「後継者計画」。後継者を決め、育成し、そのブレーンを育てる。第２フェーズが「中・長期経営計画」。経営課題の克服や経営改革、企業価値の算出等を行なう。そして第３フェーズが「相続計画」。財産や負債を棚卸し、自社株対策、遺産分野の調整を行なう。これらの機能のほとんどをわが部は保有している。
自部門の来期の計画を練る。コンサルティングの計画は「何を」より「誰に」が肝心。そこで来期は「ガンバレ後継者！」とした。当社の調べでは現経営者の引退希望平均年齢は64.5歳。団塊の世代の経営者は今60歳を少し超えたところ。ここ数年で、息子さん他に禅譲したい経営者は多数いる。しかし、その準備が出来ている経営者は少ない。そこを、経営者、後継者の両面から助けたいと思う。
昨日の部会の改善点として、もうひとつ指摘されたのが「もっと前向きになれる会議にしたい」という要望。気持ちがワクワクしてこないという。その最大の原因はマンネリにある。ここ数年で急成長からした人にとって、変化しない人、同じパターンの仕事を繰り返している人はとても退屈に見えるもの。限界の多くは心理的な限界という。それを突き破るようなディスカッションの場が求められている。
長年やってきたわが部の月例会議。最近、活気がなくなった。意見を求めても出ず、いつしか怠惰な空気が流れ出したのだ。そこで急遽「今の部会をどう思うか？変えたい点はあるか」を言ってもらう場に変更した。すると出てきた意見のひとつが「何のためにやっているのか目的が見えない」。これを聞いてしばし愕然する。目的はわかっていてくれると思っていたのに、しっかり伝わっていなかったのだ。